USJが低迷→驚異的復活を遂げた最も重要な本質
「顧客軽視」の罠と、マーケター森岡毅氏の戦略とは？（写真は2019年、撮影：今井康一）
今は一流の企業でも、大きな危機に直面し、それを乗り越えてきた過去がある。社史研究家で日米20社の「危機の乗り越え方」事例を分析した『20社のV字回復でわかる「危機の乗り越え方」図鑑』の著書のある杉浦泰氏が、ユニバーサル・スタジオ・ジャパンが直面した危機と、その乗り越え方を解説します。（本稿は杉浦泰著『20社のV字回復でわかる「危機の乗り越え方」図鑑』の一部を抜粋・再編集したものです。参考文献は本書に掲載）
（出所）『20社のV字回復でわかる「危機の乗り越え方」図鑑』（日経BP)
実は経営難だった！？ USJの「低迷」
ユニバーサル・スタジオ・ジャパン（商号はユー・エス・ジェイ。以下、USJと表記）は、日本を代表するテーマパークの1つです。年間入場者数は2017年の時点で約1400万人（2017年度以降、USJは年間入場者数の開示を中止しているため、2016年度の入場者数を表記）を誇り、東京ディズニーリゾートの年間約3000万人の入場者数に次ぐ地位を確保しています。テーマパーク業界では、年間1000万人を超える入場者数を誇るUSJと東京ディズニーリゾートが、日本のテーマパークの双璧をなす存在といってよいでしょう。
読者の方でも、USJに訪れたことのある方は、多いのではないでしょうか。
ところが、USJの長期業績を繙くと、一筋縄で「成長」し続けたわけではないことがわかります。公表されている年間入場者数の推移のデータを見ると、開業した2001年は年間約1000万人の入場者数を確保しており、出だしは順調であることがわかりますが、2001年から2010年にかけての入場者数は右肩下がりに減り続け、2010年度は約750万人という厳しい状況であったことがわかります。
2000年代前半のUSJは、いったい何が原因で、年間入場者数の低迷に直面したのでしょうか？ その本質的な原因を、USJの成り立ちの歴史とともに掘り下げます。
日本におけるテーマパーク産業の歴史は、振り返ると「供給の論理」に偏っていたことがわかります。
本格的なテーマパークの始まりは、1983年にオリエンタルランドが開業した「東京ディズニーランド」でした。それまでの娯楽施設は「動物園」「遊園地」といった形で、特定のテーマを定めないことが一般的で、また屋外の娯楽施設は私鉄会社によって運営されることが多くありました。代表的なものには、西武鉄道の「としまえん」（2020年閉鎖）、東急電鉄の「二子玉川園」（1985年閉鎖）などがあります。
そのような中で東京ディズニーランドは、キャラクターを中心に据えたテーマパークとして注目を浴びる存在になります。東京ディズニーランドは開業時から大成功を収め、日本各地の「テーマパーク計画」のブームの火付け役となりました。
では、雨後の筍のごとく出現した「テーマパーク計画」は、誰に向けてつくられたものだったのでしょうか？ その答えは人口減少や基幹産業の凋落といった深刻な問題を抱えた地方自治体の人々です。
1980年代は、地方の人口が減少をし始めるという過渡期にありました。そこで地方の人々は、自分の街をもり立てる新しい産業をつくることを志し、その1つとしてテーマパークに注目したのです。
日本の各地に巨大テーマパークが林立したワケ
1980年代後半には政府によって「リゾート法」が制定されるなど、地方活性化を後押しする開発ブームが起こりました。この背景には、1985年に先進国の間で締結されたプラザ合意があります。これによって円高ドル安が進行、日本の製造業が価格競争力を失い、地方工場の閉鎖が相次ぎました。このため地元経済を維持するために、新しい産業を誘致することがブームとなったのです。
こうして1990年以降に日本の各地に出現したのが、巨大なテーマパークです。1992年には長崎県佐世保市にオランダをテーマとした「ハウステンボス」が、1994年には三重県の志摩半島にスペインをテーマとした「志摩スペイン村」が開業しました。
そして、2001年、大阪・桜島にハリウッド映画をテーマにした「USJ」が開業したのです。
前述のような状況から、東京ディズニーランド以降に出現したこれらのテーマパークはすべて、「地元」が音頭を取っての開業でした。ハウステンボスのある佐世保は造船業の街でしたが、造船業はかつての活況を失っていました。志摩スペイン村のある志摩半島は真珠養殖が盛んな土地でしたが、真珠の需要減少によって苦境に立たされていました。
同様に、USJが開業した大阪の桜島も造船・鉄工の街で、USJの敷地には、もともと日立造船という造船会社の工場がありました。しかしこの工場は、造船業の衰退により1980年代に閉鎖されました。
このように、地元の基幹産業の凋落の穴埋めともいうべく新しい産業をつくるためのテーマパーク誘致が相次いでいたのです。
このため、「東京ディズニーランド」の成功に触発された全国各地のテーマパークの開業は、「供給の論理」に基づいていました。「顧客をいかに楽しませるのか」ではなく、「テーマパークをつくることによって経済効果がいくらあるのか」に力点が置かれてしまったのです。
当然のことながら、「需要の論理」を無視したテーマパークは長続きしませんでした。ハウステンボスは2003年に会社更生法の適用を申請します。志摩スペイン村は開業初年度に427万人の入場者数を達成しますが、以降は長期的な右肩下がりを続けており、2019年には約120万人という水準に低迷しています。USJも開業初年度には1102万人の入場者数を記録しますが、その後は徐々に入場者数を低下させていきました。
このように「供給の論理」に根ざしたテーマパークはことごとく失敗に終わり、東京ディズニーランドの一人勝ちが鮮明になったのが、2000年代のテーマパーク業界の趨勢でした。
開業時の巨額の借金を整理し、「普通の会社」へ
経営危機に陥ったUSJの再建を担ったのが、ゴールドマン・サックスでした。2005年にゴールドマン・サックスはUSJの経営再建に着手し、その復活を目論みます。
まず、ゴールドマン・サックスが急いだのは、財務体質の改善による止血でした。USJは開業初年度の時点で約1200億円という有利子負債を抱えており、開業時の借金の負担が重くのしかかっていました。このため2005年当時のUSJは、借金の返済に現金が流出しており、集客のための投資ができる状況ではありませんでした。
そこでゴールドマン・サックスは、USJの有利子負債の比率を下げます。2005年3月期の自己資本比率はわずか5.5％に過ぎませんでしたが、2009年3月期には同40.3％へと大きく改善しました（ユー・エス・ジェイ「有価証券報告書」（2009年6月26日）。
こうして数年をかけて有利子負債を減らすことで、USJを借金比率が正常な「普通の会社」へと転換し、ようやく「テーマパークとしてどう競争するか」という地点に立ち戻ることができたのです。
USJは、その財務体質の改善には目処をつけたものの、肝心の入場者数は依然として低下傾向にありました。集客力はふるわず、売上高も700億円前後を横ばいに推移していたのです。
そこでゴールドマン・サックスは、「供給の論理」に染まったUSJを立て直すために、P＆Gでマーケティングを担当していた森岡毅氏を迎え入れます。
森岡毅氏はUSJの再建をマーケティング面で実現した立役者で、2017年1月に執行役員を退任するまで、集客力回復に貢献しました。
マーケティングに精通した人物を外部から迎え入れることによって、USJの弱点であった「供給の論理」からの脱却を狙ったのです。
森岡氏が最初に注力したのが「ファミリー層を取り戻すこと」です。そしてその再建の第一歩は、2011年の春休みに企画された「開業10周年イベント」でした。当時のUSJの広報資料（2010年9月9日）を読み返すと、「パーク史上最大、最高のハッピー・サプライズ！」と記されており、鳴り物入りのイベントであったことがうかがえます。
ところが、森岡氏を招いての再建も、計画通りには進みませんでした。
2011年3月11日に東日本大震災が発生し、東北を中心に大きな被害となったほか、日本経済全体が大打撃を受けたからです。USJは被災地から遠い大阪にありましたが、非常事態において、テーマパークという娯楽を楽しむ行為は、何となく気が引けるというのが人間の情理でした。
また、震災直後には大阪随一の繁華街である道頓堀のネオンも消えて、大阪の街そのものも暗くなりました。
こうしてUSJは、もともとの経営難に加え、東日本大震災という自然災害からの自粛ムードという、二重の危機を抱える形になってしまいました。とてもではありませんが、「ハッピー・サプライズ！」どころではなくなり、さらにどん底に突き落とされてしまったのです。
「お金をかけずに何ができるか？」を徹底追求
危機に直面したUSJでしたが、森岡氏はすぐに積極的な集客プランを作成し、実行します。まず、「関西から日本を元気に」というスローガンを打ち立て、関西圏の子どもの入場料金を無料とする「キッズ・フリープログラム」をスタートさせました。
この大胆な打ち手には、当時のUSJの社内からも反対意見があったといいますが、森岡氏は離れていく顧客を呼び戻すために、あえて子どもたちを無料で招待することを決断します。そして、2011年5月14日〜6月30日までの約1カ月半の間、関西圏に住む大人1人につき子ども1人は入場料0円という破格のプライシングを実施しました。
さらに、USJは大型企画として「ハロウィン」に焦点を当てることを決めます。今でこそハロウィンは渋谷のスクランブル交差点付近の盛り上がりなどで知られるイベントとして定着しつつありますが、2010年前後の日本ではまだ、マイナーなイベントでした。
そこにあえてハロウィンに着目し、2011年9月から11月にかけて、「ハロウィーン・ホラー・ナイト」を実施したのです。このイベントは、テーマパークに何百体ものゾンビを配置する異色のイベントで、テーマパーク内をお化け屋敷にするという前代未聞の企画でした。
「キッズ・フリープログラム」と「ハロウィーン・ホラー・ナイト」の特色を一言で言い表すと、「お金をかけずに集客する」ことといえます。一般的な商売の常識に則れば、集客には一定の投資が必要で、目玉施設の開業などの設備投資や、テレビコマーシャルの放映などの広告宣伝が常套手段です。しかしこのような集客には、まず何よりお金がかかるため、当時のUSJは選択することができませんでした。こうした「お金を使った集客」に代わって、「お金を使わないこと」を貫いたのです。
結果として「キッズ・フリープログラム」と「ハロウィーン・ホラー・ナイト」は集客力の向上に大きく寄与しました。2011年4月〜2012年3月の1年間で、USJの入場者数は880万人を記録し、東日本大震災の直後にもかかわらず、前年よりも集客を増大させました。
2000年代を通じて長期的な集客力の低下に悩んでいたUSJにとって、東日本大震災の影響下でも集客を回復させたという実績は、社員が自信を取り戻すきっかけにもなりました。
改善した財務体質と集客を土台に、巨額投資を実行
USJが、その復活の総仕上げとして取り組んだのが、巨額投資を伴う目玉施設の新設でした。
ハロウィンなどのイベントによって関西圏のファミリー層という顧客は獲得したものの、この時点でのUSJは「関西の一テーマパーク」に過ぎませんでした。そこで、USJを全国区にするために、目玉施設の投資へと舵を切ったのです。
2014年にUSJは「ウィザーディング・ワールド・オブ・ハリー・ポッター」という目玉施設を開業して大勝負に出ます。これは450億円を投資した本格的な施設で、従来の「お金をかけずに集客する」という方法からは一線を画すものでした。巨額投資のためにリスクは伴いますが、USJは集客増加によって財務体質を改善しつつあり、巨額の設備投資を決断したのです。
森岡氏はのちに「もしも失敗していたら、私一人が辞めればいいという問題ではないですからね。会社が倒産していたかもしれないわけですから」（「日経トレンディ」2016年11月号）と回想しており、USJにとっても社運をかけた投資であったことがわかります。
ハリー・ポッターエリアの開業は、USJにとって吉と出ました。従来は関西圏が中心だった客層が関東や海外にも広がり、広域からの集客という新しい需要の開拓に成功したからです。
こうして「お金を使わずに集客する」という小さな成功体験を積み上げたうえで、巨額投資をすることでUSJは経営体質を盤石にしました。2010年には750万人台だった入場者数は、2016年には1460万人を記録し、USJはV字回復を成し遂げたのです。
現在も、ゲームや漫画とのコラボレーションを積極的に展開するなど、独自の路線で多くの集客を実現しています。
誰にも負けない「執念」を持っているか？
USJが危機を突破できた大きな理由は、元P＆Gのマーケター・森岡毅氏の功績ですが、さらに元をたどれば、その森岡氏の取り組みにはP＆Gの日本法人（P＆Gファー・イースト）に根付いている「執念」という企業文化が大きく影響しています。
マーケティングにおいてもっとも困難なのは、「計画の策定」や「商圏の分析」ではなく、「いかなる状況においても実行を貫くこと」といえます。特にUSJの場合は、反撃ののろしをあげようとした2011年3月に、東日本大震災という予想外の危機に直面し、出鼻をくじかれる形になりました。しかしそれでも「集客を続ける」ことを貫き、結果として年間入場者数の増加を実現したのです。
危機的な状況でも絶対にビジネスを成功させるという「執念」こそ、危機の突破に必要な心構えといえるでしょう。
大地震や津波、台風や大雨による水害などの自然災害や感染症の流行は、不可抗力のものではありますが、多くの場合、一過性で終わります。数カ月から数年程度不可抗力の危機に直面すれば、誰もが悲観的になり、思考停止してしまうこともあるでしょう。しかし、そのときにむしろ、あらゆる方法を考え尽くして描いたプランを遂行できるかが、その後の明暗を分けるのです。
