「脱・社員にやさしい会社」富士ゼロックスが体質改革
「よい会社」構想のもと、人を育てることを基軸に斬新な人事制度を展開してきた富士ゼロックスが、今、大転換にチャレンジしている。はたしてどんなふうに古い殻を破ろうとしているのだろうか。
■「変化と成長に挑む社員」を増やすには
富士ゼロックスといえば“人を育てる”ことを基軸に斬新な人事制度を展開してきた会社として有名だ。その会社が今、歴史的ともいえる企業風土改革にチャレンジしている。
人材育成の原点と言えるのが1992年度に当時の小林陽太郎会長が打ち出した「よい会社」構想だ。よい会社とは「強い」「やさしい」「おもしろい」の3つの要素からなり、強いは高い成長力と収益性、やさしいは環境への配慮や地域貢献を意味する。おもしろいは、社員一人ひとりがおもしろいと感じるワクワクするような仕事の実現と自己の成長を実感できる会社にしていこうというものだ。
しかし、それから20年。「昨今の悩みは、やさしい会社の解釈が社員に対してもやさしいと受け取られるようになってしまったこと。そうではなく今は何より強い会社にしていくための体質の転換を図らなければならない」（富士ゼロックス人事本部人事部・中里典夫人事グループ長）ことも風土改革の遠因になっている。
もちろん直接の契機はビジネスを取り巻く経営環境の変化だ。山田透常務執行役員（人事・労務・教育全般担当）は「成長と変化に挑む社員を増やしていく」ことにあると強調する。
「この10年間を見ると、売上高は大きく伸びてはいません。持続的な成長に向けてより加速させていくには、従来の延長線上ではなく、抜本的に仕事のやり方を変えていくことで成長と変化に挑む社員を増やしていく必要があります。たとえば、営業で言えば、単なる複写機の販売だけではなく、お客様のとくに経営層に食い込んでニーズを探って提案するサービス＆ソリューションができるようになることが求められています。さらに中国、タイ、ベトナムなどの海外市場の競争に打ち勝つには、日本とは異なるお客様のニーズをしっかりと汲み取ってビジネスを展開できる人が求められています」
じつは経営体質の改善は今に始まったことではない。2004年度から06年度までの達成を目指した「V06」と呼ばれる全社構造改革を実施している。V06はコスト競争力、営業力、技術力、組織競争力、事業競争力の強化を掲げ、組織・人事面でも大胆な改革が実行された。たとえば約400あった部門の半数を削減し、その結果、約200人の部門長が降格されたほか、当時13あった階層を大幅に削減し、組織のフラット化も断行された。
それだけでは終わらなかった。V06以降、「経営革新I、II、III」と断続的な改革が相次いだ。Iではフロントラインの強化と業務生産性の変革を実現するために、09年、生産開発部門を含む非営業職の間接部門の人員約2400人を営業現場に配置転換した。従来の複写機の販売からソリューションの提案営業型への転換という狙いがあった。
経営革新IIでは開発・生産機能の再編・強化を掲げ、10年に4つの開発と生産部門の子会社を2社に再編・統合し、同時に本社の開発機能の一部を子会社に移し、社員を転籍させている。さらに経営革新IIIでは顧客の問い合わせなどを担当する販売事務・販売経理、コールセンター部門を一つに集約した新会社を設立し、社員を転籍させている。
部門の再編・強化に伴う社員の大幅な異動は当然、摩擦も生じる。間接部門の営業部門への配置転換では「フロントラインの業務が合わないということで会社を去った社員もいた」（中里人事グループ長）という。V06以来の経営体質の強化策は奏功し、同社の今期の売上高営業利益率は8％台にまで回復している。
一連の事業構造改革では人件費構造改革も実施されたが、見逃せないのが06年以来の報酬制度の抜本的見直しだ。同社は99年に従来の職能等級制度から「役割グレード」制度に変えた。職能等級制度とは簡単に言えば、新入社員から一人前になるまでどのような職務遂行能力が求められているかを段階的に定義し、社員がその基準に合致すれば昇格し、給与が上がる仕組みだ。
ただし、能力は長く仕事に従事すればよほどのことがない限り伸びるものであり、結果的に年功的給与体系に近いものになってしまう。それに対して役割給制度は「仕事の中身」を基準にする。年齢や能力に関係なく、本人が果たすべき職務や役割に着目し、役割グレードごとに給与ランクを設け、同一の役割であれば給与も同じにするというものだ。導入当初は年功色を払拭する画期的な制度として注目された。
しかし、実際の運用はうまくいかなかった。
「結局、職能等級の運用に近いものになってしまったのです。現場サイドでは『彼はグレード5で2年ぐらいやったからそろそろ6にしてあげてもいいんじゃないか』という運用にどうしてもなってしまう。これではいかんということで役割基軸を徹底しようと06年に改革したのです」（中里人事グループ長）
■57歳までに後継者を育成し自ら転身する仕組み
06年改革では社員の階層を大きく「職能層」「リーダー役割」「管理・専門役割」の3つに区分。リーダーは管理職手前の係長職に相当し、リーダーから役割グレード制に移行する。管理役割はいわゆるライン管理職を指し、専門役割は直属の部下を持たないプロフェッショナルの専門職を意味する。管理・専門役割のグレードは1〜4に分かれ、1と2が課長職、3と4が部長職に相当する。
賃金構造の見直しでは、まず従来の家族手当と住宅手当および住宅補助手当などの生活関連手当を管理・専門役割の社員には支給しないことにした。さらに12年4月からはリーダー役割の生活関連手当も廃止している。同時に給与についても従来の月給は生活給の要素が強い「本人給」と「役割給」で構成されていたが、本人給を廃止し、役割給に一本化するなど、より役割グレード制度を徹底した。
ということは役割グレードが上がらなければ、つまり昇格しなければ給与は上がらないことになる。山田常務執行役員は「従来の生活給的な給与体系ではなく、役割基軸の体系で処遇し、がんばっている人が一層報われるような仕組みにしていこうというのが制度のコンセプトの一つ」と指摘する。
また、役割給制度は職能給と違い、役割（ポスト）が変われば給与も変わる仕組みであり、期待する役割を果たせなければ当然ながら降格・降給も発生する。その後、管理職層については降格も発生する「役割任用審査制度」（任用レビュー）を導入した。
評価制度は従来の販売数値などの目標の達成度を評価する業績評価と期待する役割に基づく行動評価の大きく2つを設定。昇格では行動評価を重視し、ボーナスは業績評価が100％反映される。
行動評価の基準の策定に当たっては、同社が重視する10の価値観のうち現場のマネジャー層の議論を経て、お客様志向、チャレンジ精神、関係部門との連携、部下育成などの4項目を抽出。それに各部門が重視する行動を加えた各項目をさらにわかりやすく示した指標に基づいて評価することにした。実際の管理役割の任用レビューは、同僚・部下による多面評価と行動評価、それに業績評価も加味される。
「多面評価ではマネジメントの仕事をしっかりやっているかどうかを見る。行動評価や業績評価を見て一定の水準に達していないと思われる社員については、上司の指導を経て任用解除（降格）になります。いきなり任用解除することはなく、最初は指導する。つまりサッカーのイエローカードと同じように指導しても2年連続で悪い評価が続いた場合は退場させる仕組みです」（中里人事グループ長）
ここで試されるのはイエローカードを突きつける上司の力量である。上司にとって部下はかわいい。その部下に「これではダメだ、もっとがんばれ」と奮起を促す一方、力及ばずの部下に降格の引導を渡すことになるからだ。
降格ありの任用レビューのもう一つの狙いは若手社員の登用である。同社は社員の高齢化が進み、課長の平均昇進年齢は45歳と高い。山田常務執行役員は「高齢化が進んでマネジャーの任用が遅くなりつつあるのでもっと早くしたいという思いがある」と語る。
管理職の若返り策のもう一つの仕組みが13年4月から実施する「後進育成制度」だ。役職者が57歳になるまでに自分のポストにふさわしい後継者を育成し、自らは転身するというもの。
「57歳になったら現在のポジションから外れてもらう。ただし、最初から57歳で始めると一挙にいなくなってしまうので、当初は59歳からスタートし、一歳ずつ前倒し3年後に57歳にもっていきたい。これによって管理職の任用枠は従来の1.5倍に拡大することができる。管理職にふさわしい若い人に就いてもらい、活躍する機会を増やしていきたいと考えています」（山田常務執行役員）
■課長1300人を対象にした職種横断の対話会
もちろん、一連の人事制度改革だけで成長と変化に挑む社員が増えるわけではない。人事制度はあくまでもきっかけやツールにすぎない。山田常務執行役員は「最も重要なことは、役員を含む部・課長層が目指すべき高い目標を設定し、部下の行動をどのように変えていくかを明確にすることだ」と指摘する。
そして「成長と変化に挑む集団」に変革する起爆剤として推進しているのが「対話会」と呼ぶ全社員の意識改革を促す企業風土改革運動だ。11年11月からスタートし、今年7月にかけて実施した。そのプロセスはSTEP1から4に分かれ、スタートは本部長の役員からマネジメントに向けて「なぜ我々は変われないのか、変わるために何をすべきか」について意見を表明。続くSTEP1では200人の部門長同士が同様のテーマで議論し、議論の結果を職場に持ち帰り、今度は部門長と課長クラスとの間で議論するSTEP2。さらにSTEP3では課長と職場のメンバーの間で議論が実施された。
「部門長同士の議論は営業、技術、管理部門などの長をミックスした30人ずつのグループに分けて1日かけて議論しました。我々はどういう方向を目指すのか、そのための行動はどうあるべきかについて徹底的に議論し、それを受けて部・課はどういう行動をしていくのかについて最終的に職場のメンバー同士で対話を行いました。その議論の結果を集約して行動評価の項目になっています」（山田常務執行役員）
そして今年6月からは課長クラス約1300人を対象にした職種横断の対話会を実施している。メンバーは一回につき30人。まる1日の缶詰め状態で議論する。テーマは新たに導入した評価制度の理解とマネジャーとして行動をどのように変えていくべきかの2つだ。新たな行動評価は従来の定量的評価と違うだけに、上長の評価能力が問われる。参加者からはとまどいの声も上がったという。
「数値で評価するのと違って具体的基準がないわけです。目指す方向を自分で定めて、そのための重要な行動とは何かを部下に指し示し、部下の行動をちゃんと見て指導する。そのためのツールとして使いこなしてくださいと言うと『えーっ』という感じで最初はものすごく抵抗がありました。しかし、評価制度の本質が、部下に対する接し方、仕事の与え方を根本的に考え直すことにあることを理解し、自分たちが変わらないとダメだというふうに変わっていきました」（山田常務執行役員）
もちろん一連の対話会がスムーズに進んだわけではない。時には激しいやりとりもあった。たとえば部門長同士の対話の席上「人事が風土改革やると言っても、そもそも事業戦略とか経営戦略との整合性がとれているのか」と批判が人事に浴びせられた。それに対して人事が「事業戦略や経営戦略との整合性をとるところまで人事が全部お膳立てしなければ、この会社は動かないのですか。ではいつになったら経営戦略との整合性がとれるのですか」と応酬する場面もあった。
だが、対話会は総じて幹部社員に刺激と気づきを与える機会となった。ある課長はこんな感想を記している。
「こんな対話会を続けて変化が起きるのかな？ と思っていたが、2割の人でも本気になって変わっていけば変わるかもしれないとちょっと希望が見えた。やれることをやるしかないな、やり続けることだなと思った」
時には痛みを伴う全社的な事業構造改革、そして成長と変化に挑む集団への変革を促す企業風土改革。10年にわたる富士ゼロックスの取り組みが今後会社にどんな変化をもたらすのか、じつに興味深い。
（ジャーナリスト 溝上憲文＝文）
