なぜ、私たちの会社・組織は変わらないのか？ 第1回 なぜ、私達の会社・組織は変わらないのか?
順調に事業を伸ばしてきた経営者や、部署・チームを持たれるマネージャー、人事、意欲的な若手社員の方々から、「私の会社で色々な組織課題が出ており、手を打っているがうまくいかない」という相談を頂くことがあります。場当たりの施策をとる前に、まずは「なぜ私達の会社・組織は変わらないのか？」、課題を分析していくことが大切です。
○成長フェーズで起こりがちな、“負のスパイラル”とは
例えば
・育成施策を打っているが管理職・現場の生産性が低い
・採用予算を多く取っているが、優秀な社員が採用できない
・予算、工数をかけて採用してもミスマッチ、退職者が多い
といった声です。これはなぜでしょうか?
事業の市場との一致(PMF：プロダクトマーケットフィット)が固まり、事業が成長フェーズに入ると、経営者は「売上高」向上に注力するため、営業にテコ入れします。そして、さらなる営業・サービス提供体制構築のために、管理職や人事は「人材採用・登用」に注力するのです。
この際に起こりがちなこととして、
・新規採用に頼るも職務とのミスマッチや、育成が追いつかず現場のサービス品質低下
・顧客満足度が低下し、管理職が現場の仕事を対応する
・管理職の本来の職務である組織・チーム創り・人材開発が後手になる
という流れが挙げられます。
ここで適切な手を打たない場合、退職数が増加し、退職数を上回る新規採用に注力、するとオンボーディング・育成に現場の負担が増え、サービス品質が低下し顧客サービス利用継続率も低下、さらに退職数が増える……といった“負のスパイラル”に陥るケースがあります。
この流れを見て「事業方針に問題はないが、人事・組織マネジメントモデルに課題がある」と検知された経営者、管理職、意欲的な若手マネージャーの方々は、根本的な組織人事課題をひも解き、対応策を講じるために、私のところへご相談に来られるのです。
「上記の対応策の解決にむけて、どのような取り組みをされていますか?」と伺うと、「戦略・企画人事を登用しようとしているが、うまくいかない」と言われます。大半の企業様にて、人事担当者は採用や各種労務・社員対応等の既存業務に工数がとられている状況なのです。
そのため、新規に人事組織戦略・企画を行える人材の採用を目指すも、「全然採用できない、妥当な候補者が見つからない」とおっしゃいます。
○抽象度の高い組織課題を構造的に解決できる人材＝「戦略人事」
「経営レベルの観点から組織を俯瞰し、課題を定義し、関係者を巻き込みつつ方針を決め、解決策を設計・運用・定着化を行うことができる」仕組みを創れる人材は、採用市場でも限られています。
経営・ビジネス理解、組織人事の専門性、構造化力(ロジカルシンキング)はもちろんのこと、リーダーシップ、高いコミュニケーション等のスキルも求められるからです。
そこで採用はあきらめ、社内異動で別部署から登用を行うも、人事戦略・企画のノウハウが不足し、うまく行っていないケースも散見します。様々な方法論を持つ外部サービス・人事フリーランス活用に頼るも、特定の人事領域の専門サービス(採用支援、育成・研修支援等)に寄っているからです。
また、流行の「人事データを一元化してDX化」に則り、タレントマネジメントシステムに人事情報の集約を図ってインサイトを得ようとするケースもあります。しかし、評価業務やオンボーディング、コミュニケーション等のオペレーション業務は効率化が進んでいるものの、結局「根本的な組織人事マネジメントの課題は何か?」を特定できないまま、「対応はした」が「解決に至っていない」という結果に終わってしまうのです。
こういった場当たりの施策になる前に、「なぜ私達の会社・組織は変わらないのか?」、課題を分析していくことが大切です。
経営者(経営観点)、管理職(事業観点)、人事(人事観点)、意欲的な若手(現場・リーダー候補観点)が一同に会する場を設け、頭を突き合わせて検討する必要があります。
次回は、どのような観点で組織人事課題を分析していくかを考えていきましょう。
○成長フェーズで起こりがちな、“負のスパイラル”とは
例えば
・育成施策を打っているが管理職・現場の生産性が低い
・採用予算を多く取っているが、優秀な社員が採用できない
・予算、工数をかけて採用してもミスマッチ、退職者が多い
といった声です。これはなぜでしょうか?
事業の市場との一致(PMF：プロダクトマーケットフィット)が固まり、事業が成長フェーズに入ると、経営者は「売上高」向上に注力するため、営業にテコ入れします。そして、さらなる営業・サービス提供体制構築のために、管理職や人事は「人材採用・登用」に注力するのです。
この際に起こりがちなこととして、
・新規採用に頼るも職務とのミスマッチや、育成が追いつかず現場のサービス品質低下
・顧客満足度が低下し、管理職が現場の仕事を対応する
・管理職の本来の職務である組織・チーム創り・人材開発が後手になる
という流れが挙げられます。
ここで適切な手を打たない場合、退職数が増加し、退職数を上回る新規採用に注力、するとオンボーディング・育成に現場の負担が増え、サービス品質が低下し顧客サービス利用継続率も低下、さらに退職数が増える……といった“負のスパイラル”に陥るケースがあります。
この流れを見て「事業方針に問題はないが、人事・組織マネジメントモデルに課題がある」と検知された経営者、管理職、意欲的な若手マネージャーの方々は、根本的な組織人事課題をひも解き、対応策を講じるために、私のところへご相談に来られるのです。
「上記の対応策の解決にむけて、どのような取り組みをされていますか?」と伺うと、「戦略・企画人事を登用しようとしているが、うまくいかない」と言われます。大半の企業様にて、人事担当者は採用や各種労務・社員対応等の既存業務に工数がとられている状況なのです。
そのため、新規に人事組織戦略・企画を行える人材の採用を目指すも、「全然採用できない、妥当な候補者が見つからない」とおっしゃいます。
○抽象度の高い組織課題を構造的に解決できる人材＝「戦略人事」
「経営レベルの観点から組織を俯瞰し、課題を定義し、関係者を巻き込みつつ方針を決め、解決策を設計・運用・定着化を行うことができる」仕組みを創れる人材は、採用市場でも限られています。
経営・ビジネス理解、組織人事の専門性、構造化力(ロジカルシンキング)はもちろんのこと、リーダーシップ、高いコミュニケーション等のスキルも求められるからです。
そこで採用はあきらめ、社内異動で別部署から登用を行うも、人事戦略・企画のノウハウが不足し、うまく行っていないケースも散見します。様々な方法論を持つ外部サービス・人事フリーランス活用に頼るも、特定の人事領域の専門サービス(採用支援、育成・研修支援等)に寄っているからです。
また、流行の「人事データを一元化してDX化」に則り、タレントマネジメントシステムに人事情報の集約を図ってインサイトを得ようとするケースもあります。しかし、評価業務やオンボーディング、コミュニケーション等のオペレーション業務は効率化が進んでいるものの、結局「根本的な組織人事マネジメントの課題は何か?」を特定できないまま、「対応はした」が「解決に至っていない」という結果に終わってしまうのです。
こういった場当たりの施策になる前に、「なぜ私達の会社・組織は変わらないのか?」、課題を分析していくことが大切です。
経営者(経営観点)、管理職(事業観点)、人事(人事観点)、意欲的な若手(現場・リーダー候補観点)が一同に会する場を設け、頭を突き合わせて検討する必要があります。
次回は、どのような観点で組織人事課題を分析していくかを考えていきましょう。
