組織を崩壊させる、「男の嫉妬」が持つ恐るべき破壊力

組織のなかで働くことには評価がつきまとう。また、ややこしいことに、ひとりの上司から高評価をもらったことで、べつの上司の嫉妬を買ってしまうこともある。

組織のなかで働く以上は逃れられない、こうした人間関係の難しさとどう向き合えばいいのか。

『壁を崩して橋を架ける 結果を出すリーダーがやっているたった1つのこと』（集英社刊）の著者であり、コンサルタントとして様々な企業の組織改革を手がけている道幸武久さんに、組織のなかで人間関係を円滑に保つためのきっかけの作り方をうかがった。

■コミュニケーションの阻害要因となる「壁」

――インタビュー前編では、クロスコミュニケーションを実現する上で、「互いの価値観を認め合うことが重要」とおっしゃっていました。それは本書に出てくる「壁」の話につながりますか。

道幸：はい、つながります。どちらかが「コンプレックスを隠したい」と思っていたり、相手の気持ちを尊重しようとしすぎて自分の気持ちを押さえこんでしまうと、相手との間に「壁」ができてしまいます。

こうなってしまうと、正常なコミュニケーションをとることができません。私のような仕事をしていると、コーチングの依頼を受けることもあるのですが、壁ができたままコーチングを取り入れたところで、まったく機能しないのです。

そこでまずは、壁を崩すことが必要になる。そして壁を崩すために欠かせないのが、互いの価値観を認めることなんです。

――本書のなかには、我慢や無理が原因でできる壁、努力や理念が原因でできる壁など、様々なタイプの壁が紹介されています。気づきにくい壁は、どのタイプですか。

道幸：嫉妬が原因でできる壁は気づきにくいですね。実際、こんなケースがありました。

社長、副社長、課長の3人がいて、それぞれ皆、人格者。仕事もよくできる人たちでした。ちなみに社長と副社長は同世代で50代。課長はまだ30代。

社長は副社長と課長、それぞれの長所を認め等しく評価していましたが、課長は若い分、つい社長としても声をかけやすかった。

社長と課長が仲良さそうに話をしている様子がたびたび見られました。傍から見て「社長は課長に目をかけている」という印象を持たれてもおかしくない状況だったんです。

間にはさまれた副社長としては面白くなかったようで、社長の目が届かないところで、課長にものすごいプレッシャーをかけるようになり……。

冷静に考えて、ひと世代以上も下の課長が副社長のライバルになるわけはありません。でも、副社長は嫉妬心をおさえられなかった。こうして、副社長と課長との間には高い壁ができあがってしまったのです。

――そのような壁を崩すため、道幸さんはまず何をしたのですか。

道幸：私がコンサルとして入るまで、社長はこの状況にまったく気づいていませんでした。そこで単刀直入に「いま、副社長と課長との間で、こういうことが起きていますよ」と報告することから始めました。

まずは正しく現状認識をしていただかないことには、改革も進めようがないですから。

■キャッチボールで関係改善

――なるほど。たしかに最初のボタンをかけ違えたまま、いくら色々な施策を講じたところで効果は薄いでしょうね。他にはどのようなケースがありましたか。

道幸：従業員数が40名ほどの 地方企業で、事務所のなかでテニスボールを使ってキャッチボールをするという研修を行なったことがあります。

この会社は地方ということもあり、皆、車通勤。なので、基本的に飲みニケーションはできない会社でした。そこで、メンバー間のラフなコミュニケーションを促すためのきっかけとして、キャッチボールを勧めたんです。

やったことは極めてシンプルです。ボールを持った人が、誰かに向ってテニスボールを投げる。そして、ただ投げるだけじゃなく、投げる相手に向かって普段から思っていること……良いことも悪いことも含めて伝えるようにする。

そしてボールを受け取る側は、言われたことを、その場で承認する。これらのルールを設けた上でキャッチボールをし合ってもらったんです。

すると、どんなコミュニケーションが起きたか。平社員が社長に向かって、「もっとこういうふうにしてほしい」と、日頃不満に思っていたようなことをサラッと伝えたりする。ボールを投げながらですから、それを見ている周囲の人も社長本人も和やかに、そのことを受け止められるんです。

たったこれだけのことですが、15分ほど続けるだけで、だいぶ壁はなくなり、メンバーの帰属意識も高まりました。

――そのような研修を積み重ね、クロスコミュニケーションが実現した暁には、組織としてどのような変化があらわれるのですか。

道幸：てきめんに業績がアップします。

――業績アップ以外の副産物はありますか。

道幸：これはやや主観的な話になりますが、クロスコミュニケーションができている組織では、仮に退職者が出ても、「辞めたあとで悪口を言われる」みたなことがなくなることが多いように感じます。

つまり、クロスコミュニケーションがとれるようになって対話が進むなかで、どちらが良い悪いではなく、メンバー同士の立場の違いが鮮明になる。

その結果、「これ以上、歩み寄るのは、互いにとってメリットも少ないから、私は組織を離れることにします」というメンバーも出てくる。

でも、それはいわゆるケンカ別れとは全く次元が異なります。辞めたあとにネガティブなことを言われずにすむというわけです。

――最後になりますが、読者の皆様へメッセージをお願いします。

道幸： もし、この記事がきっかけで本書を手にとっていただけたなら、5回、10回と繰り返し読んでいただきたいですね。

私自身、ナポレオン・ヒルの『思考は現実化する』は500回以上読み、いまでは内容を暗唱できるほどです。なので、私の本を気に入っていただけたなら、繰り返し読んで、そのたびに得られるであろう気づきを味わっていただきたいです。

（新刊JP編集部）