成熟市場である眼鏡業界にあって、JINSが元気だ。
JINSのビジネスモデルは、ユニクロ型のビジネスモデルであり、成熟市場で苦しんでいる企業にとって、参考にすべきことが多い。

眼鏡の市場規模は10年間で6000億円から4000億円まで縮小しました。
市場規模＝購入者数×単価×購入頻度であるが、購入者数が10年で2/3まで縮小するとは考えられない。市場規模縮小の大きな原因は、単価と購入頻度の低下であろう。
従来の眼鏡業界では、店舗は 幅広い品ぞろえを重視する「百貨店型」が多く、高コスト体質であったにも関わらず、代替品であるコンタクトレンズの脅威により販売価格が下落。眼鏡＝視力補正という医療イメージの強かったため、購入頻度は低いままであった。

成熟市場にある眼鏡業界でJINSの快進撃が続いている。
JINSが成功した理由は何だったのか？

JINSの眼鏡はレンズセットで4990円からの低価格。
100万本を突破した軽量フレームの エア・フレームは、生産工場への発注量が1回5万本。これだけ見るとJINSの戦略はコストリーダーシップのようにも思える。
しかし、コストリーダーシップと低価格戦略は違う。コストリーダーシップとは業界1位の企業がスケールメリットを活かして、価格は競合同様またはそれ以上で利益を最大化することである。業界1位企業は下位企業のチャレンジを潰すために意図的に低価格戦略を採る場合もあるが、低価格戦略を通常の戦略としては用いない。業界1位の企業が低価格戦略を採れば、下位企業はそれに追随して低価格戦略を採らざるを得ないので、市場規模が縮小してしまうからだ。

私は、JINSの戦略は市場シェアを拡大し、業界上位を狙う戦略であり、差別化であると考える。
差別化戦略には、機能を付加して高価格で売るという戦略、標準化を進めて低価格で売るという戦略などがある。

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