WeWorkの野望──「2兆円企業」が見通す働き方の未来
将来、あなたはオフィスに行くのが大好きになる。
効率的な仕事に必要なものはすべてオフィスに準備されている。自分専用のデスクはない。会社側は、あなたがデスクを1日の63パーセントしか使わないことを知っているからだ。しかし、デスクが共用でも問題はない。葉が茂った植物があり、壁が防音で暖かい光が差し込む個室を、午後2時からの20分間は会社が押さえてくれている。娘に電話できるようにだ。
午後3時半、プロダクトマネジャーの打ち合わせで会議室が必要なときも、予約は必要ない。もうそこに用意されているのだから。遠隔で参加する人はみな、すでに招待を受けている。
「もちろん、これがすぐに実現するわけではありません」と、デイヴィッド・ファノは言う。「しかし、そんなに現実離れしているわけでもないのです」
UberやAirbnbに次ぐ評価額
わたしたちはいま、ニューヨークにあるWeWorkの広々とした本社の中心部に立っている。チーフグロースオフィサー（最高成長責任者）であるファノが、新しいテクノロジーを見込み顧客に披露するためのデモエリアがある場所だ。ファノがデスクにスマホで触れるとデスクが彼を認識し、彼の身長に最適なポジションまでその高さを変える。
WeWorkは長年かけて集めてきたデータを活用し、オフィスを従業員のためのものとして再構築している。スマート家具は、その数多くの手段のひとつに過ぎない。
例えば、ファノの右側には黒板ほどの大きさのタッチスクリーンがある。このスクリーンは、ピンチイン・アウトやスワイプによって、WeWorkの164のロケーション［編註：2017年9月の原文公開時の数字］のリアルタイム情報を引き出すことができる。
WeWorkはいまもリサーチを続けている。ビジネスの本質となる強みを形成し、「スタートアップのエリートグループ最高峰」というポジションに自らがふさわしいことを示すためだ。
WeWorkと聞いてあなたが思い浮かべるのは、ミレニアル世代のための流行のシェアオフィスや生ビール、「Do What You Love（好きなことをしよう）」という気取った字体のスローガンかもしれない。しかしWeWorkは、そんなものよりずっと大きな野望を抱いているのだ。
ニューヨークのソーホーエリアに最初のコワーキングスペースをオープンしてから約7年。WeWorkは急速に拡大するグローバル企業へと成長を遂げた。そんな彼らがいま目指すのは、オフィス分野における第一人者という地位だ。
2017年、WeWorkは東京進出のためにソフトバンクと提携し、さらに中国支部発足の計画も発表した。彼らはまた、シンガポール拠点の競合であるSpacemobも買収している。現在WeWorkは米国以外に16カ国［編註：2017年9月の原文公開時点］で事業を展開しているが、彼らはそれに加えてニューヨークやワシントンD.C.で、高所得者層向けの寮のようなアパートメント「WeLive」もローンチ。シアトルでのWeLive開設も予定している。
2017年8月下旬、同社は超巨大ファンドのソフトバンク・ビジョン・ファンドから44億ドル （約4,800億円）の資金を集めた。そんなWeWorkの評価額は約200億ドル（約2兆2000億円）。アメリカでは最高評価額の非上場テックスタートアップとしてAirbnbやUberに続き、PalantirやSpaceXと並んでいる。
「Powered by We」が目指すもの
WeWorkは数多くのオフィススペースをもち、数千もの異なる企業のオフィスの使い方を研究している。これによって、WeWorkは働き方に関する最も価値ある知識をもつ企業になれると考えているのだ。
その創業以来WeWorkは、人の働き方や、働くのに最も生産性が高い場所、気分をよくするために必要なもの、そもそも働くのに必要とされるスペースの広さなどについてのデータを集め続けてきた（ちなみにあなたが思っているより、ずっとずっと狭いスペースでいい）。そして彼らはいままでその知識を、自社が運営するオフィスに生かしてきた。
しかしここ1年、彼らはそのデータを企業向けの新商品に生かす方法もひそかに試している。たとえば、カスタムオフィスインテリアの製作、企業向けの会議室予約ソフトウェアのライセンス供与、従業員の会議室利用に関するデータ分析、WeWorkのコミュニティー志向の価値観を教え込まれたコミュニティーマネジャーの現場派遣などだ。ファノはこのサーヴィスの寄せ集めを「Powered by We」と呼んでいる。
「Powered by We」は、「オフィススペースというサーヴィス」だと考えてほしい。いままでマイクロソフトやIBMなどの大企業は、あまり多くの従業員が必要ないロケーションや、従業員が外部の環境から恩恵を得ると判断したエリアでWeWorkのスペースを利用してきた。しかし、そういった企業の多くが、いまではWeWorkとのさらなる融合を試している。WeWorkはニューヨークのグリニッジ・ヴィレッジにあるIBMのビル全体を運営しており、Airbnbのベルリンオフィス、アマゾンのボストンオフィスの運営も同社が行っている。
WeWorkは、まもなく大企業たちがオフィスビルを同社に外部委託するようになるだろうと予測している。そうしてWeWorkはどんどん洗練されていくデータを基に、顧客である企業たちに最小限の資金による最大限の生産性を約束するのだ。
WeWork最高執行責任者のジェン・ベレントは、これはWeWorkが現在行っているビジネスの延長上にあるものだという。ベレントいわく、サーヴィスビジネスの追加というアイデアは「マーケットが欲しがっているもの」なのだ。
このビジネスは、ゆくゆくはコワーキングスペース運営よりもずっと大きなチャンスになりうる。WeWorkがこれまで築いてきたものはすべて、最も効率的なオフィススペースへのアプローチをデザインするアルゴリズムの糧となるのだ。
企業が最小限の資金で従業員を喜ばせ、新しい従業員を引き込むような環境をつくる方法を知りたいとき、WeWorkは彼らが頼れる情報源になりたいと考えている。しかしそのためには、まずWeWorkがそういった企業よりもうまくスペースを管理できることを証明しなくてはならない。
左からダニエル・デイヴィス、カルロ・ベイリー、ジョシュ・エミッグ、レイチェル・モンタナ。全員WeWorkのR&D部門のメンバーだ。
役職名が追い付かないほど急拡大する組織
コンピューターの出現以来、研究者たちは現代のオフィスをより効率よくレイアウトする方法を計算しようと試みてきた。早くも1970年代初期には、ケンブリッジ大学の研究者たちが部屋の間の歩行距離を計算するのにアルゴリズムを利用していた。それぞれの部屋に歩きやすさのスコアをつけ、それを使って間取りを最適化し、歩行時間を削減していたのだ（思い出してほしい。1970年代にはメールもSlackもなかった。情報は歩いて伝えていたのだ）。
ほかのあらゆる分野同様、この分野も機械学習の導入によって著しい進歩を遂げた。「わたしたちがコンピューターのパワーやメモリーを手にし、誰もがこれらのテクノロジーにアクセスできるようになったのはつい最近のことです。特に機械学習の分野では」と、建築家ジョシュ・エミッグは語る。エミッグがWeWorkに加わったのは2015年の秋、同社がR&D部門を正式に発足した時期だ。
パラダイムシフトの渦中に生まれたWeWork。パラダイムシフトのためのデザインをするには、そのシフトの本質を理解しなければならない、というのがWeWorkの仮説だ。
さらにそこから利益を生むため、WeWorkはビジネスの構築を急ピッチで進めている。そして同時に運営組織の構築も急ピッチで行っている。同社はあまりの速さであまりに多くの人間を雇っているため、役職名をどうしたらいいのか誰もわかっていない。
たとえば、ファノは「最高製品責任者」だった。しかし、その役職名は2017年8月下旬にアップルからソフトウェアの監督者として入社したシヴァ・ラジャラマンにも与えられた。そのとき、ファノの役職は「最高製品責任者」から「最高成長責任者」に切り替えられたという。
わたしがファノに会いにきたとき一緒に付き添ってくれたヴェレシュ・シータは、元アラスカ航空の最高情報責任者だ。しかし出勤2日目だった彼に役職はまだついていなかった。創業者たちとベレント以外に話をした十数人ほどの従業員のほとんどが、同社で働き始めて2年以内だった。
その全員が、創業者のアダム・ニューマンがカリスマ的に述べる、WeWorkは「生計を立てるだけではなく、人生をつくる」ものだという約束に惹かれて入社した。ひょろっとした体形に長髪という容姿で、幼少期の一部をキブツ（集団農場）で過ごしたイスラエル人のニューマン。彼は、熟練した建築家で現在チーフ・カルチャー・オフィサー（最高文化責任者）を務める友人のミゲル・マッケルヴィーとともにWeWorkを創業した。
ニューマンは「togetherness（一体感）」というコンセプトを体現するような人物だ。WeWorkが積極的に行っている“公私混同”は、多くの面で彼のパーソナリティーの延長である。彼は少し激しくパーティーし過ぎたり、少し自由に話しすぎたりすることで知られてきたが（会社の成長に伴いどちらも少し抑えるようプレッシャーを受けている）、彼の情熱は周りにうつりやすく、WeWorkの従業員を共通の理念のもとに結集させるのに役立っているのだ。
WeWorkのHQにて。左からダニエル・デイヴィス、ジョシュ・エミッグ、レイチェル・モンタナ、カルロ・ベイリー。
試されるWeWorkの「持続性」
WeWorkのビジネスモデルの持続性には懐疑的な意見が長くあった。
いままで同社は最長15〜20年の長期リース契約を結び、その場所を多くは個人や小規模企業に月単位で貸し出すことで稼いできた。WeWorkが創業したのは経済危機後の2010年。まだニューヨークの賃貸料が安かったころだ。やがて経済が成長し賃貸料が上がるにつれて、WeWorkは有利なリース料金をもっていることで利益を得ることができた。
しかし、コワーキングは不安定なビジネスである。不動産を完全に購入するのではなく、賃貸して中間管理者として機能する企業にとっては特にだ。近年出現したコワーキング企業は数十社あるが、大半はいくつかの拠点をもつだけの小規模企業である。
WeWorkに最も近いモデルはリージャスだ。ルクセンブルクに本社を置く同社は、退屈だが実用的なシェアオフィススペースビジネスを提供している。1989年に創業し、ロンドン証券取引所で2000年に株式公開。しかしITバブル崩壊の影響に苦しみ、アメリカの事業所は破産申し立てを行った。
リージャスはその後リースの再交渉をより素早くできるよう改善し、それが2008年の景気低迷を生き残るために役立ったわけだが、「大金を儲けることはなかった」と投資銀行ベレンベルクのアナリストであるカルム・バタースビーは言う。さらにバタースビーは、WeWorkの現在のビジネスが「現在のリージャスのビジネスモデルよりも、事業が破綻した2000年代のリージャスのビジネスモデルにより近い」と主張する。
しかしWeWorkの書類上の巨額の評価額は、理論的には商業不動産分野では最大の株式公開企業であるボストン・プロパティーズよりもWeWorkのほうが大きな価値をもつことを意味する。そしてそれはWeWorkの支援者たちが、同社が不動産企業以上の何かであると信じていることを暗示しているのだ。
イスラエルのヴェンチャー企業Alephでパートナーを務めるマイケル・アイゼンバーグは、WeWork創設初期からの投資家だ。彼は、1980年代後半から1990年代初期にかけて大企業がコンピューターをアウトソーシングしたのと同様に、大企業に不動産ニーズをアウトソーシングさせるよう説得する潜在力がWeWorkにあるとみている。ハードウェアであるコンピューターはすぐにコモディティ化され、その後企業はサーヴィスを売ることで利益を得た。アイゼンバーグは同様のことが不動産でも起きると信じている。
WeWorkは不動産の非常に多くの部分をコントロールすることで、大きなスケールメリットを享受できる。「長期的に見ればこれほど安いものはありません」と、アイゼンバーグは語る。「銀行は多くのお金をかけて顧客を獲得し、それから追加のサーヴィスを売ろうとします。同様にWeWorkも自社の顧客にほかの誰も真似できないようなサーヴィスやセットを販売・提供できるかもしれないのです」
ただしWeWorkの真の持続性が試されるのは、まだこれからである。WeWorkが規模を拡大してきたのは、経済が着実に成長を続けた10年間なのだ。
将来に向けてのWeWorkの賭けは、いまから急速に拡大し、世界中で数多のオフィススペース（と交渉力）を獲得し、経済が低迷するころにはリスクを分散できるようにすることだ。1つのエリアが低迷しても、巨大なWeWorkはよりよいリースを交渉する影響力を身につけている。さらにほかのマーケットや商品、サーヴィスで損失を埋め合わせることだって可能だ。
そこで「Powered by We」の出番である。2017年9月時点で、WeWorkは世界中に144のオフィスをもち、1,000万平方フィートを管理している。しかしWeWorkが企業に代わってオフィススペースを管理する会社として生まれ変われれば、そのチャンスは大きく広がる。
こんなことを話している間に、ファノはイスにもたれかかった。彼の脳内では、同社が対象にできるマーケットが世界中のオフィススペースの隅から隅まで拡大していくのが見えるのだ。「東京のオフィスは10億（平方フィート）。ニューヨークシティは4億。カンザスシティは5000万。最近わたしがチェックしてきた都市です」と、彼は言う。
大胆な誇張。スタートアップの典型的な話し方だ。しかしファノは、WeWorkが職場に関する情報の宝庫としてのブランドを企業顧客に売れるようになるのは、時間の問題だと思っている。そして顧客が増えるほどその情報力は増え、同時に安くなる。
リモートできる時代に、オフィスに行く理由
この数年で、少なくとも3都市で数カ所のWeWorkオフィスを訪ねたことがある。友人に会うために立ち寄ったこともあれば、WeWorkのオフィスに拠点を置くスタートアップについてリポートしたこともある。最近では、マンハッタンのWeWorkにショールームを置く企業から、キッチンキャビネットのドアを買った。
スターバックスにトイレとコンセントがあることや、フォーシーズンズホテルがシャンパンとともに出迎えてくれることがわかっているのと同様に、WeWorkに行くと何が待ち受けているかもわかっている。
身元確認のために運転免許証をスキャンすると、若いドアアテンダントが挨拶するために待っていてくれる。ビール、新鮮なオレンジのスライスが入った水、もしくはコーヒーがある。それも美味しいコーヒーだ。
エレヴェーターには1週間のアクティヴィティリストが貼られている。人があちこちに行き交い、近くにノートパソコンを置く。キッチンで休んでいれば、それはおしゃべりする暇があるという非公式のサインだ。たいてい誰かがやってきて挨拶してくれる。
このような環境のなかに、偶然はひとつもない。「ドアから入ってくると、人々は『ここからは何かエネルギーを感じる』と言います」と、コミュニティー事業のプロダクトマネジャー、ディナ・ベラーダは言う。元アマゾン従業員である彼女は、商品の管理・成長に同社が利用するシステムやツールを監督している。
ベラーダのチームのひとつは、各ロケーションのコミュニティーマネジャーがシームレスな体験を生み出すのに活用できるソフトウェアを開発している。例えば、メンバーがWeWorkに足を踏み入れたときに、コミュニティーマネジャーに誕生日を祝うようアラートを送るツールなどだ。
ベラーダは、コミュニティーマネジャーがメンバーの好みを記録できる新機能について触れた。つまり、好みのウィスキーについて話したメンバーのデスクには、何かめでたいことがあったときにそのボトルが置かれているかもしれないのだ。
WeWorkが顧客に提供するもののひとつに、とりわけミレニアル世代を惹きつける「活気のあるワークカルチャー」の保証がある。
「未来の職場デザインを考えるとき、コミュニティーの意識は従業員にとってますます重要になってきているようです」と、GEの職場エクスペリエンス戦略リーダーのメリッサ・ラインケは語る。GEはWeWorkと契約を結んでおり、WeWorkの6つのシェアオフィスを同社の従業員が利用中だ。同社はまた、ボストンにあるWeWorkのシェアオフィスの1フロアの大半を占領している。「従業員には、オフィスに来て協働する理由が必要です。テクノロジーのおかげで、望めば誰でも家で働けるのですから」と、彼女は言う。
WeWorkの製品開発ヴァイスプレジデントを務めるディナ・ベラーダ。
不動産版のアジャイルソフトウェア開発
「空間分析」と呼ばれる分野は、WeWorkの外観と雰囲気を生み出すのに必要不可欠である、2016年、デザインリサーチャーのカルロ・ベイリーはWeWork内のあるチームに加わっていた。WeWorkのメンバーがどのように会議室を使うかを予測するリサーチチームだ。
最近まで、オフィスの使われ方は直感と経験則を基に推測されていた。あるエリアで新しくオフィススペースを確保したら、推測で必要となる会議室の数を当てるのだ。
このリサーチチームのゴールは、新しいロケーションの最適な会議室数を既存のデータを基に決定することだ。「すべての会議室の使用パターンを研究し、ニューラルネットワークを使って80パーセントの精度で会議室利用を予測することに成功しました」と、ベイリーは語る。
質的なデザインリサーチも重要だ。WeWorkが最近行ったあるプロジェクトでは、職場復帰する母親たちへの最適なサポートに何が必要かを知るために直接母親たちに話を聞いた。このプロジェクトのリサーチリーダーを務めたレイチェル・モンタナは、社会心理学を学んだ人物だ。研究結果は「オフィスの部屋数から母親の部屋に入れる物、セキュリティアクセスの観点からみた部屋の取り扱いまですべて」を決めるのに使われるという。
WeWorkはその後のエクスペリエンス向上のためにフィードバックも集める予定だ、とエミッグは言う。いわば不動産版のアジャイルソフトウェア開発だ。「珍しい手段です。この手段は、建築の世界には本来あるべきほど存在してはいないのです」と、エミッグは語る。
エミッグのチームは最近、このリサーチの一部をメンバー企業自身で行うのを助けるプロセスを開発した。3〜5年のリース契約を伴うようなフロア全体の契約を締結した際には、エミッグのチームが研究・発見のプロセスを完了させるという。
カルチャーも重要だが、企業は効率的に資金を使うことも切望している。「それが至高の目標なのです」と、WeWorkの副社長であるダグ・チェンバースは語る。彼はWeWorkが6月に彼のスタートアップFieldLensを買収して以来、夏中ずっと営業訪問を行なっていた。「企業たちは、どのようにスペースが利用されているのか、効率的に使われていない場所をどうしたら削減できるのか、どうすれば同じオフィスという建物のなかで文化的コミュニティーとしての一面をもてるのかが知りたいのです」
WeWorkの副社長、ダグ・チェンバース。
拡大だけがすべてではない
ほぼすべてのマーケットで、顧客たちは素早くカスタムスペースをつくるWeWorkの能力を気に入っていると報告している。
たとえば2017年初夏、NASDAQはイノヴェイションチームのメンバー25人を収容するための1フロア全体のデザインをWeWorkに依頼した。「迅速でした」と、NASDAQの不動産、施設、セキュリティのグローバルリーダーのレイモンド・メイズは語る。
「契約から完成まで約3カ月かかったのですが、それは別会社から購入したいデスクがあったからです」とメイズは言う。彼は、もしデスクもWeWorkのサプライヤーを通じて購入していたら、オフィスはさらにはやくオープンしていたはずだと説明する。WeWorkにサポートを頼んだことで「時間を節約でき、重要な優先事項に集中できました」と彼は語った。
WeWorkはさらに、企業の既存オフィスの縮小の手伝いもできると考えている。2000年代、アメリカの民間企業はオフィスをつくるとき、1人当たりのスペースを200から400平方フィート（約19〜37平方メートル）で計算していたことを考えてみてほしい。米連邦政府一般調達局（GSA）によると、現在の業界標準は190平方フィート（約19平方メートル）だ。そしてこれから5年のうちに、スペース分配はたったの60平方フィート（約6平方メートル）になる可能性だってある。
「わたしたちは、企業が不要なスぺースを判断するのを助けられると考えています。拡大だけがすべてではないのです」と、チェンバースは語る。
4月に開かれたアナリスト向けの朝食会の席で、ファノはシカゴのオフィスビルの3フロアを使用している多国籍の旅行会社について語った。その会社はWeWorkに、オフィススペースのリデザインと管理を依頼したという。WeWorkはウェルネスプログラムやイヴェントカレンダーを加え、屋外エリアの景観を整え、さらに使用フロアを2つに削減することに成功した。WeWorkはオフィスを従業員だけでなくオフィスの雇用主にとってもよりよい空間に変身させているのだ。
WeWorkのHQにある会議室に集うレイチェル・モンタナ、ジョシュ・エミッグ、カルロ・ベイリー。
オフィス版の「Intel Inside」
人工知能の出現のおかげで、わたしたちの暮らしのすべてはパーソナライズされ、最適化されている。予測テクノロジーはFacebook上で目にする広告が、正確にその人向けになることを確実なものにした。カレンダーは、パートナーの誕生日に花を買うよう通知をくれる。ならば職場だってすぐにわたしたちに最適化される、と思うのは考えすぎだろうか？
これがWeWorkのマスタープランだ。カルチャーとテクノロジーを組み合わせ、ゆくゆくはオフィススペースを最小限まで縮小させる。そして、初期iPhoneの熱狂的な支持者のような熱意でWeWorkブランドを受け入れてくれるよう、オフィスを歩き回る人たちを活気づけるのだ。
WeWorkが目指すのは、オフィス版の「Intel Inside（インテル入ってる）」。つまり、デスク、さらにはそれらと対になるサーヴィスの業界標準のプロヴァイダーになろうとしているのだ。
その現実までには長い道のりがある。戦略の一部を試用している企業が、それを受け入れるかどうか見極めるには早すぎるのだ。
真の意味でWeWorkの力が試されるのは、経済が上向きからの横ばいを経てついに低迷したときだろう。小規模企業が急に店を閉め、起業家が共有の社交場ではなく自宅のカウチで働くようになれば、WeWorkは空っぽのビルに長期間のリースを抱え、大規模な損失を被るだろうと予測する人は多い。
しかし、WeWorkが支出を素早く抑えたいと考えている企業に「答え」を提供できるようになると主張する人もなかにはいる。それがヴェレシュ・シータの主張だ。
シータのことを覚えているだろうか？ 出勤2日目で肩書きがまだなかった彼だ。いまシータはプロダクト上級副社長の座についている。かつて、コリアーズ・インターナショナルで業務用不動産にかかわっていた彼はこう話す。
「わたしたちが話しているこのテクノロジーは、巨大なリスクヘッジなのです。人々は、好況時にはこのテクノロジーによりよいエクスペリエンスの提供を求め、低迷時には効率性と合理化を期待します」
事実、GEのラインケが最も感銘を受けていたのはWeWorkのソフトウェアだった。このソフトウェアはセンサーなどから入る情報を利用して、コミュニティーマネジャーにWeWorkのロケーションがどのように使われているかを知らせるのだ。
いまのところ、GEはこのソフトウェアを利用していないと彼女は言う。しかし彼女は、将来的にこれがどんなに役に立つかを思い描いている。「どんな不動産リーダーも、建物は常に70パーセントしか使われていないと言うでしょう」と、ラインケは言う。
人は休暇をとるし、移動もするのだ。ラインケいわく、現在ボストンのオフィスには88のデスクがあるという。もし彼女が人々がスペースを使う方法を正確に把握し、75のデスクで88人の人々をまかなえたらどうだろう。
わたしたちはどのようにして、より少ないお金で、より多くの人を生産的に収容できるのだろう？ これらすべては効率性とみなされる。しかしWeWorkのマスター予測では、こういったことは同時にあなたのオフィスライフ、つまり毎日給料をもらってこなす仕事をする8〜9時間をもっとよい時間にしてくれるのだ。
WeWorkがうまくやれば、従業員の幸福度と企業の収益性の当たり前のトレードオフ関係が、魔法のように全員がウィン─ウィンのゲームに生まれ変わるだろう。RELATED
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