｢時間のムダ｣意味ない会議が生まれる根本的原因
（写真：metamorworks／PIXTA）
現代のビジネス環境では、VUCAと呼ばれる不確実性の高い状況が日常的になってきています。経営の正解が一昔前よりも複雑化し、単純な問題解決手法では対処できない課題も少なくありません。このような時代において、「明確な論点」を定め、「最も妥当な解」を導くファシリテーターの役割はますます重要性を増してきています。
ファシリテーターが押さえておきたい「鉄則」と「掟」について、コンサルティング業界の第一線で、累計およそ1万時間のファシリテーション経験を積んだ田中大貴さんの書籍『ファシリテーションの正攻法 論点思考×累計1万時間の実践知』より、一部抜粋・再構成してお届けします。
ファシリテーターは本当に必要？
皆さんは、“ファシリテーター”といえば、どのようなイメージを持っていますか？
（画像：『ファシリテーションの正攻法 論点思考×累計1万時間の実践知』）
英語で、facilitateは「〔物・事が仕事などを〕楽［容易］にする、促進する、円滑に進める、手助けする」という意味です。その派生語がfacilitatorなので、ファシリテーターとは、一言で言えば、「促進する人、円滑にする人」ということ。議論を促進させる役割、会議を円滑に進行する役割を担っています。
このような説明をすると、「ファシリテーターなんてやっぱり司会のようなもので、いなくたって会議で議論はできる」と言われたりします。
実際、読者の皆さんも、「ファシリテーターは必要だと思いますか？」と聞かれても、「もちろん！必要だよ！」と確信を持って言える人は少ないのではないでしょうか？
確かに、会議の場にファシリテーターがいなくても、会議が進行することはあるし、しっかり議論ができて、議論したかいのある結論が出る場合もあるでしょう。
そのため、一般的なファシリテーターに対するイメージは、「会議にいたほうが良さそうだけど、どうしても必要なわけではない」という程度じゃないかと思います。
しかし、それに対して、あえて言いたいのは、会議において、ファシリテーターは必須だということです。厳密に言えば、これからもっともっとファシリテーターという役割は必須になっていくと思います。
その場でなんとなく方向性を確認して終わるだけの打ち合わせなら不要かもしれませんが、高確率で、しっかりと議論をして結論を出したいならば、ファシリテーターは必須です。ファシリテーターがいてもいなくても変わらないと考える人は、ファシリテーターがもたらす効果について、残念ながら、まだ体感したことがないのだと思います。
ファシリテーターが必須な背景
では、なぜファシリテーターが必須なのでしょうか？ なぜこれからもっと必須になっていくのでしょうか？ それは、一言で言うと、世の中の問題解決が難しくなってきているからです。
一昔前こそ、欧米型の経営知識で現状を整理し、あるべき論を打ち立てれば、それが正解と呼ばれていたかもしれません。しかし、今の時代、問題はあらゆる要素が絡み合い、一筋縄では解決ができなくなっています。学校で学べるような経営手法やフレームワークを使えば簡単に正解が出るような単純な時代ではないのです。
VUCA（Volatility・Uncertainty・Complexity・Ambiguityの頭文字を取った造語）という言葉が聞かれて久しいですが、私たちは、今、不確実性の高い時代に生きています。
時代や環境の変化とともに、人々の趣向は変化し、業界におけるルールも徐々に変化していきます。何かをきっかけにそのルールが一変し、昨日まで覇者だった企業が凋落し、名も無き企業が突然台頭してくることもあります。昨日まで“正解”だったことが、気づけばいつの間にか“不正解”にもなってしまうのです。
ファシリテーションの前提となる「良い会議」の定義
そういった時代で必要な力は何でしょうか？ 私は「適応力」だと考えています。
市場の変化にいち早く気づけるか、その変化が生じている理由に対して鋭い仮説が出せるか、その仮説に基づいて適切な行動ができるか。そして、当初設定した仮説が間違っていれば、迅速に軌道修正ができるか。環境変化に真っ先に気づけるのは、マネジメントではなく現場の方々です。
現場の暗黙知を集め、可視化し、経営に生かすことが求められます。また、幅広な知識を持つジェネラリストだけでは対処できない問題に対しては、あらゆる専門家を集めて、多面的に分析し、次の一手を見いだす必要があります。
いずれも、明確な論点を定め、参加者から有益な意見を引き出し、現時点における「最も妥当な解」を導出できるスキルが必要です。それがファシリテーションであり、組織の「適応力」を担保することにつながるのです。
これからファシリテーションのエッセンスについて解説していくわけですが、大前提として、「良い会議」というものを定義しておく必要があります。
どのような会議が良くて、どのような会議がダメなのか。その目線合わせをしておかないと、ファシリテーターとしての目指す姿が決まりません。
何事もゴール設定があったうえで、そのゴールにたどり着くために何が必要なのか、といった逆算思考が重要です。ファシリテーションに関しても同様です。「良い会議」を自分の言葉で定義して、しっかりイメージを持つことが肝心でしょう。
「良い会議」の3つのポイント
（画像：『ファシリテーションの正攻法 論点思考×累計1万時間の実践知』）
皆さんがこれまで参加した会議の中で、「良い会議」とはどのような会議だったでしょうか？ 議論が盛り上がった会議？ しっかりと結論が出た会議？ 時間通りに終わった会議？ それとも、一生懸命考えた企画を通せた会議？
どれが正しくて、どれが間違っているのかということではありません。人によっていろいろなイメージがあると思います。「良い」という表現は、相対的であり主観的です。なので、何と比べて良いのか、誰にとって良いのか、それらとセットで考えないと、「良い」が独り歩きをしてしまうのです。
ここでは、「良い会議」を、「参加者から、あらゆる知識・知見・経験を集め、建設的な衝突を行うことで、全員が“納得できる解”をつくりあげる場」と定義します。
1つ目のポイントは、会議にあらゆる情報を集めるということ。ファシリテーターは参加者から意見を引き出し、整理していく必要があります。
2つ目のポイントは、論点ベースで互いの仮説をぶつけ合い、意見を昇華させること。私はそれを「建設的な衝突」と呼んでいます。
最後3つ目のポイントは、議論を経て出た結論に対して、参加者全員が納得できるということ。
最後のポイントが1番難しいかもしれません。“納得”というのは、相手が言っていることは理解できたうえで、それが最も妥当だといえる状態です。納得の前には、まず、“理解”というハードルがあります。
例えば、Aさんが発言したとしましょう。ファシリテーターは、全員が理解できるように、Aさんの意見を咀嚼して、時には通訳して、理解を伝播させる必要があります。そのうえで、他の意見とも比較して、何が妥当なのか議論して考えていきます。
「良い会議」では、強引に意見を通すことは、あってはならないのです。
私が、「良い会議」を、「参加者から、あらゆる知識・知見・経験を集め、建設的な衝突を行うことで、全員が“納得できる解�瓩鬚弔�りあげる場」と定義している理由は、前述の通り、今の時代において、「唯一の正解」は存在しないからです。昨日は正解だと思ったことも、今日は不正解かもしれない。
もし、�牴鬮瓩�あるとすれば、それは現時点で「最も妥当な解」でしょう。会議において重要なのは、正解を模索する姿勢ではなく、議論を通して、最も妥当で、全員が納得できる解を抽出する姿勢なのです。
全員が納得できる解をつくるには
では、会議において、“納得できる解”をつくるためには、どうすればよいでしょうか？ 先述した通り、まずは発言者の意見について全員が「理解」できるように、ファシリテーターが理解を“伝播”させることが重要です。
ただ、それだけでは不十分です。「なるほどね、分かった」という「理解」と、「まさにその通りだ、腑に落ちた」という「納得」には距離があるからです。この「理解」の先にある「納得」を促すためには、議論成果だけではなく、「どのように議論していくか？」という議論プロセスが重要になります。
理由は、至極単純です。人は、一方的に決められたことや言われたことに対して、理解はできても納得はしにくいからです。結果だけ示されても、自分の中で消化しきれていなければ、理解はできても納得はしにくい。
一方、自分がゼロから関わり、侃々諤々議論してきて決まったことならば、一方的に示された結果とたとえ同じ内容だったとしても、納得のしやすさが全く違います。これがファシリテーションで最も重要な根本思想です。
「人は、自分が関与してこなかったものには納得しにくい」。ぜひ覚えておきましょう。
（田中 大貴 ： M&A戦略コンサルタント、MAVIS PARTNERS プリンシパル）
