意外と知らない､トヨタの｢カイゼン｣の本質
改善を続けることでどのような組織になるのでしょうか（撮影：鈴木紳平）
トヨタの「カイゼン」は結局のところ、何がすごいのか？ 現在、40年以上の現場勤務の経験がある元トヨタの現場リーダーたちがコンサルタントとなり、製造業、食品、医療、金融、自治体などさまざまな業界・業種にトヨタメソッドを伝えています。その導入実績は350社を超え、多くの会社で生産性向上、利益工場の効果が上がっています。今回はその内容をまとめた実践書『トヨタの現場力 生産性を上げる組織マネジメント』から、トヨタメソッドの「本丸」――改善の本質についてご紹介します。
現状を常によりよい方向に改善
みなさんの職場風土を、ひと言で表現してみてください。「アグレッシブ」「成長志向」「安心・確実」……。さまざまな表現があるでしょう。同様に、トヨタであればどのような言葉をイメージしますか。おそらく、代名詞のように使われる「改善」が思い浮かんだ方も多いのではないでしょうか。
「改善」は海外でもそのまま“Kaizen”と表現されるほどに、現在は世界規模で取り組まれている日本のお家芸の1つです。元々は製造業で行われていましたが、今はサービス業などにも広がりつつあります。
トヨタにとって、「改善」は会社経営の根幹です。創業期からの価値観をベースに従業員の行動規範としてまとめられ、2001年に発表された「トヨタウェイ」にも、「知恵と改善」「人間性尊重」が2本柱として明記されるほどです。わかりやすく言うと、無限の可能性をもっている人間の力を最大限に活かすには、知恵を絞って現状を常によりよい方向に改善しようということです。
この考えはトヨタの行動規範として掲げられているだけではなく、実際に現場の日々の業務でも実践されています。だからこそ、トヨタの現場では以下のような言葉が脈々と語り継がれています。
「会社には仕事に行くのではなく、知恵を出しに行くのだ」
（常に現場では知恵を求められる）
「ムダな仕事をさせることは、その人の人生をムダにすること」
（部下の能力を最大限に引き出すことが、上司の役割）
「仕事とは、作業＋改善である」
（決められたことをやるだけ（作業）では、仕事とは言えない）
今日はこの「トヨタの改善」を続けることでどのような組織になることができるのか、2つの観点からお伝えします。
�‐錣冒反イ�進化するようになる
みなさんの組織も、それぞれに目標があると思います。しかし、改善ができるようになると、目標を達成できるだけではなく、目標自体がどんどんレベルアップして、組織も進化していくというサイクルが出来上がります。しかし、それには次の3つのステップがあります。
まずはどのレベルにあたるのかを把握する
1つ目のステップは、「標準」があること。標準とは、現時点で最善とされるやり方や条件で、仕事の進め方や所用時間、物の置き場などさまざまなものがあります。また、標準があれば現状に対しての正常・異常も判断できます。正常であればより上を目指し、異常であればまずは標準を守るように対策するというように、現状に即した正しい判断ができるようになります。弊社が多くの顧客企業にトヨタ方式を導入するときにも、改善活動の初期段階では、まずこのレベルを目指します。
2つ目のステップは、標準通りにできること。ここで初めて、現段階で目指している状態に達しているということになります。現場で標準をキープしてもらうためには、標準が組織の隅々にまで理解・納得されていることが大前提です。そのために行う現場へのアプローチは、出来上がった標準の内容を丁寧に説明して理解を促すことだけでなく、標準の作成段階から関与してもらうことで、「現場の納得感」を高めることが必要です。一見、標準を決める段階だけにフォーカスすると余計な時間がかかっているように思えますが、現場の落とし込みがスムーズになるので、周知・徹底まで含めて考えると十分にやる価値があるのです。
3つ目のステップは、標準が常に進化していること。そのタイミングでの標準を達成したとしても、常により上の標準を設定してそれを目指すことで、現場は進化していきます。継続的な進化の際に有効なのが、他職場・他社での好事例の活用です。
トヨタでは、職場での好事例はさまざまな会議でスピーディに共有され、担当者は上司から「他部署の良い取り組みはその現場に行って、自分の目で見てくるように」と言われ、自職場への応用を促されます。このように、他職場や自社以外の業界全体の流れにもアンテナを広げることで、新しい目標設定がスムーズになります。
最初から最上位レベルに達することはできません。まずはご自身の職場はどのレベルにあたるのかを把握したうえで、目指すべきレベルを設定してください。
全体が一体となって成長する
��組織の縦・横のコミュニケ―ションが活発になる
次は、コミュニケーションです。トヨタの現場で必ず実行される5S（Seiri整理・Seiton整頓・Seisou清掃・Seiketsu清潔・Sitsuke躾の頭文字をとったもの）は、「キレイになってうれしい」という心理的効果以上に、仕事の生産性を上げることを目的にしています。トヨタのコミュニケーションも同様で、「職場の風通しがよくなる」こと自体よりも、仕事の生産性を上げることを目的としています。
まずは、縦のコミュニケーションから。トップが現場に対して行うコミュニケーションでは、組織として目指している方針・取り組み等がしっかり現場レベルでも理解され、従業員の頑張りが会社方針の達成に寄与するようにします。現場の意見を無視した上意下達となって現場で不満がくすぶることや、現場ではいろいろとやっているけれどその方向がバラバラということがなくなります。
逆に、現場が組織の上層部に対して働きかけるコミュニケーションの場合は、従業員のさまざまなアイデアを会社運営のプロセスに取り入れるようにします。特にオペレーション面では現場の従業員が最も熟知しているので、彼ら・彼女らに継続的に改善の提案・実施をしてもらうことで、現場は着実に進化していきます。
従業員のアイデアを活用する効果は、当面のオペレーション進化にとどまりません。通常の作業をひたすらミスなく繰り返すことを求められる現場では、従業員のモチベーションは低下しがちです。ミスの分だけ減点するのではなく、質の良いアイデアの分だけ加点するスタイルに加えて、自らのアイデアが会社に貢献しているという満足感から、メンバーのモチベーションが大きく向上するのです。
これは、1分前後の作業サイクルをひたすら繰り返すトヨタの工場といった現場でも言えることです。トヨタには、現場の作業者のアイデアを具現化する社内制度「創意くふう提案」があります。これは、従業員のモチベーションを向上させる貴重な機会だったとトレーナーたちは口をそろえます。
モチベーションが向上した従業員はさらに多くのアイデアを出してくれるので、現場はどんどん成長していきます。多くの現場では従業員のアイデアを引き出すためのしかけが往々にして不足しており、その意味で大きな成長余地があると言えます。
組織全体の進化を後押し
次は、職場間で行われる横のコミュニケーションです。改善活動の初期は1つの部署などの小さい範囲で完結できるテーマが大半ですが、活動が進んでテーマが壮大になるほど多くの人・部署の協力が必要になります。そのため、改善活動が進むにつれ、部署間の連携が進んできます。
また、部署間で切磋琢磨する風土も醸成されるので、ほかの職場での好事例を自身の職場に取り入れようという動きが生まれます。このような動きを「横展開」と言いますが、この動きは、個別の職場での効果を全体に波及させる意味で組織全体の進化を後押しします。また、基になるアイデアがあるので、ゼロベースで考えるよりもスピーディに職場が成長することにつながります。
このように改善活動は、目指すレベルをどんどん進化させ、縦・横の密なコミュニケーションを通じて全体が一体となって成長する組織をつくりあげます。ここまで来れば、会社の方針と各職場でのさまざまな取り組みが連動し、現場での人材育成もどんどん進むようになります。そして、「こんな人材がいたのか」というスターが現場から継続的に排出され、人が交代しても時間が経っても常に組織が進化している状態になります。これらの効果は、改善活動を愚直に続けた組織だけが、得ることができる「果実」なのです。
