｢パクりまくる中国｣に日本が勝てない深い事情

2020年6月15日 8時10分

有名企業の製品を「パクりまくる中国」から学べることとは？(写真：fotoVoyager／iStock)

有名企業の製品をコピーし、発展させるのが中国企業の手法だ。成長を続ける彼らが何に重きを起き、日本人がそこから学べることとは何か？高千穂大学准教授・永井竜之介氏の新刊『リープ・マーケティング中国ベンチャーに学ぶ新時代の「広め方」』より一部抜粋・再構成してお届けする。

「中国企業はコピーが上手い」

昔から言われてきたことだが、はっきり言って、この指摘は的を射ている。中国企業は、アメリカや日本の魅力的なビジネスをコピーして取り入れ、自らの成長に利用してきた。しかし、だからといって「中国はズルい」「評価に値しない」と言うのは的外れだ。

「パクる」ことは簡単なことではない

そもそも「他社のビジネスをコピーして成功する」のは、そう簡単な行為ではない。まず日常的に、世界中の同業・他業種のビジネスについて情報収集しておく必要がある。そうして、優れたビジネスを発見したら、即座に「どこが優れているのか」、「なぜその特長は実現できたのか」を分析する。

自社ビジネスと組み合わせられる特長を見つけたら、自社に取り入れる意思決定を迅速に行い、資源を投入して、実現させる。つまりマネるためには、リサーチ・分析・発案・意思決定・資源分配・実行というプロセスが求められる。これだけの複合スキルを発揮できる企業や人材に対して、「ただマネが上手いだけ」とは言えないはずだ。

そのうえ、現在の中国企業はただのマネで終わらない。ただマネるだけでは、本家の劣化版で終わってしまい、競争に勝ち続けることは難しい。そうではなく、他社の優れた特長を自社に取り入れ、ビジネスの新たな組み合わせをつくることで、差別化を量産していっている。

その代表例が、マネが当たり前の中国国内でさえ「パクリすぎ」と非難されながらも、7兆円を超える時価総額に飛躍を遂げた美団点評（メイチュアン・ディアンピン）だ。

2019年、アメリカの経済誌『Fast Company』が発表した「世界で最も革新的な企業」でトップに選ばれたのが、中国ベンチャーの美団点評。同社のCEOの王興（ワン・シン）氏は、自身を「コピーの天才」と称する連続起業家である。

Facebookをコピーした「校内網（シャオネイワン）」、Twitterをコピーした「飯否（ファンフォウ）」に続き、グルーポンをコピーして始めたのが「美団」だった。当時、類似の競合サービスは中国国内に無数にいたが、美団はあらゆるクーポンサービスの特長をコピーして取り入れ、トップシェアを獲得した。

2013年、ワン氏が新たに目をつけたのが、中国で急成長をはじめたフードデリバリーである。これは、もともと餓了么（ウーラマ）が開拓した市場だった。2008年に創業された学生ベンチャーのウーラマは、大学内ではじめたフードデリバリーを学外へ広げ、12都市でサービスを展開していっていた。

この12都市は、もともと屋台・外食文化が強い地域だった。屋台・外食サービスを利用する文化が強い地域には、「レストランの食事を手軽に食べたい」というニーズを持った消費者がすでに存在しており、サービスが受け入れられやすいと考えたのだ。

これに対し、美団のワン氏は「フードデリバリーは屋台・外食文化のうすい地域でも新規顧客を開拓していけるはず」と考えた。ある程度の消費力さえあれば、フードデリバリーの習慣は新たに広められると予測し、ウーラマをコピーした「美団外売」を30都市で一斉に展開した。

加えて、より効果的に集客するために、中国最大のクチコミサイト「大衆点評（ダージョン・ディアンピン）」と手を組むことにした。外食する際、中国の多くの消費者は、大衆点評のサイトをチェックし、店選びをする。日本で言えば、食べログのようなサービスだ。だから、ワン氏はその大衆点評のアプリにデリバリー機能を新たに搭載させれば、すべての消費者にデリバリーサービスを効率的に提案できると考えた。

「パクる」ことこそビジネスの王道

2015年、美団と点評が合併して誕生した美団点評は、ウーラマ不在の18都市でシェアを独占し、残りの12都市でも競争を繰り広げて、フードデリバリー市場のトップの座を奪うことに成功した。2018年時点でユーザー数は6億人を超え、1年間の総取引回数は約64億回、日平均では1750万回で、世界最大規模のサービスとなっている。

その後、美団点評のアプリは、フードデリバリーに加えて、映画・演劇、カラオケ、ホテル・民泊、食品スーパー、美容院、配車、旅行など、ありとあらゆるジャンルの「いいとこどり」をした、オールインワンのサービスとなって、さらに人気を集めている。

こうしたワン氏の戦略は、コピー大国・中国でさえ「パクリすぎ」と非難されてきた。しかし、ワン氏は「本家のモデルを完全にコピーしたうえで、本家よりも充実したサービスにすることができれば、それが王道だ」と語り、その言葉を実現し続けている。

同業他社や他業種の優れたビジネスを分析し、その特長を自社ビジネスに取り入れる。これは、「ベンチマーキング」と呼ばれるマーケティング・スキルのひとつだ。

ビジネスアイデアを次から次へ生み出していくには、他社のビジネスから学び、一部分をマネて取り入れ、そのうえで自社オリジナルの差別化を加える方法が効率的である。0から1を生み出すような奇跡的なアイデアは、長い時間をかけてひらめくことはできても、量産することは困難だ。

中国企業は総じて、このベンチマーキングを得意としている。それは、「パクリが上手い」という簡単な言葉で片づけていいものではなく、彼らの競争優位の源泉のひとつになっている強力なスキルだ。

「成功者のコピー」は当たり前のこと

中国企業は、情報収集に力を注ぎ、成功事例を分析して即座に取り入れ、そのうえで自社オリジナルの価値を創り出していく。だから、互いにベンチマーキング・スキルを発揮し合う中国市場の競争は、激しく、厳しいものになる。

差別化はすぐにライバルにマネされて、コモディティ化してしまう。だから、ひとつの差別化に時間をかけすぎていては、到底勝ちあがれない。ライバルに追いつかれないよう、高速で差別化を量産していくことが求められ、そのためにスキルが日々鍛えられている。

このように、中国では「人気のある何か」「価値のある何か」は、すぐに学んで取り入れるのが当たり前だ。むしろ、それをビジネスの「コピー」「パクリ」と言って、悪として捉える日本の風潮のほうが不自然と言ってもいいだろう。

たとえば、スポーツの世界では、成功者のコピーは当たり前のことだ。偉大な成功者の技術は徹底的に分析され、多くの選手がそれをコピーしたうえでオリジナルの技術へ昇華していく。分析・コピー・昇華が繰り返されるからこそ、あらゆるスポーツの記録は更新され続けているのだ。

職人の世界でも同じことが言える。昔ながらの職人の世界では、技術を手取り足取り教えてくれない代わりに、「目で盗む」のが当たり前だった。観察し、マネをしてみて、コツを覚え、その上で自分なりに技術をさらに向上させていく。

「学ぶは、真似る」という言葉の通り、マネの完全放棄は、学びの完全放棄といっても過言ではない。そのマネ・学習が、ビジネスで行われることに何も不思議はない。ベンチマーキングとは、伝承と進化に欠かせないスキルなのだ。

「日本のメーカー」もパクって成長してきた

中国と対照的に、日本は総じてベンチマーキング・スキルが低い。しかし、第二次世界大戦後の大昔にさかのぼれば、多くの日本メーカーが、このスキルを発揮することで飛躍を遂げてきた。

自動車や家電製品など、欧米の進んだプロダクトを取り寄せては分解し、構造を学び、まずはコピーした。そして、特長を見つけたら、さっそく自社のプロダクトに取り入れ、少しの差別化を加えて新商品としてリリースしていった。日本が誇った「メイド・イン・ジャパン」の背景には、ベンチマーキングが確実に存在していたはずだ。