アマゾンに楽天が"一生追いつけない"理由
※本稿は成毛眞『amazon 世界最先端の戦略がわかる』（ダイヤモンド社）の一部を抜粋・再編集したものです。
■ほぼ同時に設立された両社
アマゾンの小売りビジネスモデルを整理してみようと思う。業態が似ている楽天と比較をするとわかりやすいので見ていこう。
読者には、楽天にかつてほどの勢いがなく、アマゾンが勢力をひたすら拡大しているように映っているかもしれない。それは、まさにビジネスモデルの違いがもたらした差だといっても過言ではない。
楽天はアマゾンとほぼ同時期の1997年に設立。まだ人々がインターネットでモノを買わない時代に、インターネット・ショッピングモール「楽天市場」を開設して、2000年に株式を上場した。従業員数はグループ全体で、1万5719人だ（2018年3月時点）。
さまざまな事業を手がけていることもアマゾンに似ている。現在はネットで宿泊予約ができる「楽天トラベル」や、「楽天銀行」「楽天証券」など金融事業などにも進出して、70以上のサービスを提供している。2018年4月には携帯キャリア事業に本格的に参入することが決定。2019年10月にサービス開始予定で、NTTドコモ、KDDI、ソフトバンクグループに次ぐ第4のキャリアが誕生することになる。
現在、楽天の売上高は7819億円。アマゾンの日本事業の売上には及ばないが、ネット通販を起点に事業を広げている点では、アマゾンの拡大パターンに酷似しているともいえる。
最近はサッカーのスペイン1部FCバルセロナと、総額2億2000万ユーロでスポーツ史上最高額のスポンサー契約を締結している。ちなみに、この契約は、アマゾンと中国のネット通販最大手の「アリババ」と争い、楽天がこの2社に競り勝った。最近では、ネットの普及で欧州サッカーのファン層がアジアなどの新興国にも広がっており、世界に名前を広めるにはうってつけだろう。
楽天もアマゾンもEC（電子商取引）企業として出発し、両者しのぎを削っていることから、ひとくくりにされることも多いが、この2社はビジネスモデルがまったく異なる。
「楽天市場」はインターネット上に構築された、まさに名前のとおり「市場」である。それは仮想商店街であり、楽天はネット上に軒先、すなわちスペースを貸すことで出店企業から料金を得ている。つまり、出店企業からの手数料を中心に稼いでおり、お客さんは企業だ。収入は3000億円程度で、出店企業数は約4万5000店、2017年6月時点では月商1億円以上が159店ある。
一方、アマゾンの中心はあくまでも、自社で仕入れた商品の販売だ。自社以外の事業者が出品をする「マーケットプレイス」もあるが、基本は自分で在庫を持ち、流通を管理している。そして、FBA（編集部注：「フルフィルメント・バイ・アマゾン」の略。自社以外の事業者が出品する商品の保管と売れたときの発送業務を、アマゾンが代行するサービス）の場合は、アマゾンが他社の在庫も倉庫に抱える。アマゾンのお客さんは、そのままアマゾンで物を買う消費者である。
■スタートダッシュは楽天に分があったが
繰り返しになるが、楽天の収入は「場所貸し」からである。場所を開放し、手数料という名の「地代」を徴収するだけだ。商品の梱包や発送は当然、出店業者が担う。
楽天のビジネスモデルとは、「場所貸しのみなので、自身で物流網を持つ必要がなく、時間もお金もかけずに、出店業者を手軽に増やすことができる」仕組みだ。在庫も持つ必要がないので、リスクも少ない。出店業者にとっては、楽天への他の出店者が多ければ多いほど、お客が集まる。そして、楽天にとっては、品揃えが充実するという好循環が生まれる。初期に、楽天がアマゾンに比べて事業を急拡大できた背景がわかるだろう。
これに対してアマゾンは、あくまでも自社で仕入れた商品を売るので、物流倉庫も必要になるし、庫内での在庫管理や、注文を受けた際の発送準備などのノウハウも必要になる。当然ながら一朝一夕で物流網やノウハウは構築できないので立ち上がりには時間がかかる。当然、莫大な設備投資負担ものしかかる。
しかし、いったん物流システムが整備されさえすれば、アマゾンは自社ですべてまかなうことができるため、取り扱う商品量さえ増えれば、メリットを出しやすい。
たとえば、まずは商品の仕入れである。大量に仕入れるためスケールメリットが働き、安く仕入れられる。それこそ、他の追随を許さないほどに安くできる。
反対に、楽天は自らが調達に関わるわけでなく、出店業者がばらばらに仕入れているので、たとえ仕入れ数が多くなっても、価格が安くなるわけではない。消費者に、安い商品を届けることが、構造的に難しいのだ。
一方のアマゾンは巨大な倉庫やそれを支える物流システムを構築する必要がある。物流システムの建設に投下された費用は固定費である。そのためアマゾンは必然的に売上の極大化を目指さなければならない。ただ、この物流システムこそが他と差をつける戦略的な競争装置だということが分かったと思う。また、次回の記事で詳しく説明するが、固定費の捻出法こそがアマゾンの強みだ。
■企業理念を体現するアマゾンの「物流」
アマゾンが倉庫と在庫を持つことは、アマゾンが提言する「地球上で最もお客様を大切にする企業であること」の体現にはなくてはならないものだ。商品を安くできることはもちろん、まったく別の商品、例えば書籍と洗剤と靴を同時に頼んでも一緒に届けることが可能だ。楽天で買った場合、それぞれが別の店なので、もちろん別々に発送されてしまい、配送料が膨らむ。商品の保管方法や梱包も出店者任せのため、アマゾンに比べると物流品質もまちまちである面は否めない。
2017年に楽天が取り扱った流通の総額は、約3.4兆円と前年比で14％増えてはいるが、この数字は楽天トラベルなども含めたグループ総額の数字だ。じつは、以前まで楽天市場の流通額は開示されていたのだが、2016年以降はない。それまで開示していた情報を開示しなくなるというのは、「あまりうまくいっていない」可能性が高いのかもしれない。
2017年12月末時点の楽天市場の出店店舗数は、約4万5000店舗でここ数年はほぼ横ばい。客単価も伸び悩んでいる。1990年代の終わりから急成長を遂げてきた楽天も、アマゾンに品揃えで追いつかれ、価格では対抗するのが難しくなっている。「楽天市場」は曲がり角を迎えているのだ。
もちろん、楽天も物流の弱みを認識しており、アマゾンに対抗するために、てこ入れには動いていた。2010年に楽天物流と言う専門の子会社を設立。出店業者の配送を取りまとめる物流センターを全国8カ所に設ける計画だったが、その関連会社が解散し、頓挫している。
うまくいかなかった背景には、一気に物流拠点を広げようとしてコストが膨らんだことがある。また、物流センターを建てるだけでは、一朝一夕に機能させることは難しい。商品のピッキングなどの倉庫管理や正確な梱包や発送るなどはノウハウの塊であり、それを支える情報システムへの投資は膨大なものになる。
■物流投資の差が成長性の差に
楽天の物流拠点は千葉県市川市に2カ所、兵庫県川西市に1カ所の合計3カ所での運営にとどまっており、延べ床面積の合計は15万平方メートル超だ。
一方のアマゾンは、堅実に物流拠点を整備して、日本では現在倉庫が15カ所ある（2018年6月）。今後も需要に応じて増設をするだろう。開示していない場所があるので延べ床面積はわからないが、アマゾンが2013年9月に稼働した小田原の物流センターだけでも延べ床面積は20万平方メートルだ。小田原1カ所で楽天の全面積を悠々と凌駕している。
配送としては、楽天もアメリカでスマートフォンを介した自動車の相乗サービスを手がける企業に出資したり、最短20分で届ける即時配送サービス「楽びん！」を始めたり底上げに躍起ではある。ただ、局地的には勝てたとしても、日本上陸以来、長年物流に投資してきたアマゾンをロジスティクスの面でひっくり返すのは難しいのが現実だ。
1990年代末から日本のEC業界を牽引してきたアマゾンと楽天だが、これまでの方向性の違いがより業績に鮮明に現れるだろう。
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書評サイト HONZ代表
1955年、北海道生まれ。中央大商学部卒。マイクロソフト社長を経て投資コンサルティング会社インスパイアを創業。書評家としても活躍。著書に『黄金のアウトプット術 インプットした情報を「お金」に変える』『成毛流「接待」の教科書 乾杯までに9割決まる』『AI時代の子育て戦略』など。
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（書評サイト HONZ代表 成毛 眞 写真＝時事通信フォト）
