職場を｢安全基地｣にするため不可欠な3ポイント
効率よく働けるリモートワークですが、心理的安全性という面では上司として気をつけたい点もあります（写真：nonpii / PIXTA）
リモートワークなどで働き方が多様になった一方、「メンバーの顔と名前が一致しない」「ちょっとしたことを質問したい時に遠慮をしてしまって聞けない」といった不安の声が聞かれるようになりました。
このような状況下で、チームの心理的安全性をどのように育んでいけばよいのでしょう。
広江朋紀氏の著書『マネジメントに役立つ心理的安全性がよくわかる本』から一部を抜粋、再編集し、心理的に安全なカルチャー（組織風土）を育む重要性や、そのための仕組みづくりについて考えます。
損なわれるチームメンバーの心理的安全性
上司と部下との信頼関係が強固で、上司自身の心理的安全性が確保されていたとしても、チーム全体の心理的安全性が高いとは限りません。
なぜなら「チーム」は単なる個人の集合ではなく、有機的なつながりを持つ集団だからです。
職場でよく聞かれる悩みの声を、下図に示します。
（画像：『マネジメントに役立つ 心理的安全性がよくわかる本』）
いかがでしょうか。この図を見ると、上司とだけでなく、先輩や同僚など他のメンバーとの関わりが断絶していたり距離感があったりすると、職場に対して不安・不満を覚えやすいことが分かります。
チーム全体を心理的に安全な場にするには、職場を安全基地（セキュアベース）にする必要があります。
安全基地は、イギリスの精神科医、ジョン・ボウルビィの愛着理論をもとにアメリカの心理学者、メアリー・エインズワースが提唱した考え方です。
愛着理論とは、「全ての人は、生まれながら親密さと安心を得ようとする欲求を持ち、自分を守ってくれると感じられる人から、それを得ようとする」という理論です。
安全基地のイメージを持っていただくために、例を挙げましょう。
我が家には4歳の末娘がいますが、公園に行くと様々な遊具を使ってひとりで遊びます。
ただし、ひとりで遊ぶのは、親の気配を感じることができる距離でのみ。親の姿が見えなくなると、不安でキョロキョロし始めます。
親の存在が、ある種の安全基地となり、何かあったら戻れる安全基地がすぐそばにあることで、恐れを感じずに遊ぶことができるのです。そして、新たな遊具を使って遊ぶことにチャレンジすることで健全な発達が促されていきます。
つまり、子どもと同様に、大人でも働く職場が安全基地になれば、自ら快適な領域を抜け出し、積極的にチャレンジをするようになると考えられます。これを、IMDのジョージ・コーリーザー教授らが「セキュアベース・リーダーシップ」という理論として発展させ、提唱しています。
この理論には、「安心＝思いやり」と「挑戦＝挑ませる」という2つの要素が含まれており、ロッククライミングのクライマーとビレイヤーという存在をメタファーに語られています。
ビレイヤーとは、クライマーのロープを下で保持し、安全を確保する役割です。壁を登攀するクライマーは、ビレイヤーがいるからこそ、登頂に向けてさまざまなチャレンジができるのだという喩えです。
つまり「安心＝思いやり」と「挑戦＝挑ませる」の両立が、職場を心理的に安全な場にする必須条件だと言えます。
思いやり一辺倒だと、ぬるま湯の仲良しサークルに、挑戦一辺倒だと、不安や危険を感じる職場になってしまうことは想像に難くありません。両者を高次元で実現することが、真の心理的安全性が高い職場づくりに必要なのです。
「安心」と「挑戦」を育むポイント
そこで、「安心」を育むうえでのポイントと「挑戦」を育むうえでのポイントを3つの観点からご紹介します。
�＾多瓦魄蕕爐Δ┐任離櫂ぅ鵐� その1：上司は、時には弱さ（正直さ）をさらけ出そう！
安心・安全なカルチャーを創るためには、自己開示できる状態であることが大切です。
そのためには、上司自身が、本音で関わろうとすることが第一歩になるでしょう。しかし、上司が部下に本音や弱さを見せることに抵抗を感じる人は多いのではないでしょうか。「マネジメントに悪い影響がありそう」と腰が引けてしまうものです。
ただ、部下が自分の悩みや困っていることを率直に打ち明けられる上司は、以下の図にあるAさん、Bさんのどちらだと思いますか？
（画像：『マネジメントに役立つ 心理的安全性がよくわかる本』）
Bさんの方が、自分の本音や不安を打ち明けたくなるのが人情ではないでしょうか。非の打ちどころのない完璧な上司だと、部下も身構えてしまいます。
時に人間らしい一面を開示することで、「困ったときはいつでも相談するように」と言葉で伝えるよりも、効果的に部下に本音を促すことが可能です。何でもかんでも弱さを見せる必要はありませんが、時には、自然体で本音を開示する自分らしさ（オーセンティック）も大事にしましょう。
リモートワークでも雑談の場を
��安心を育むうえでのポイント その2：ピアサポート体制をつくろう！
他にも、メンバー同士が支え合う「ピアサポート」という考え方があります。互いの状態に興味関心を持ち、情報を共有したり、応援や助言、時には愚痴をこぼしたりするなど、ざっくばらんに雑談し合える状態をつくることです。
これは、メンバー間に信頼関係を芽生えさせ、「自分はこの組織に所属していて安心である」という心理的な効果をもたらします。
たとえば、年次関係なく2〜5人程度のサポートグループをつくり、週に1回程度、リモートでランチの時間を取るなどの仕組みを作るだけでも、ピアサポートになります。
�Ｄ�戦を育むうえでのポイント：挑戦を促す踏み込んだフィードバックをしよう！
続いて、職場でメンバーの「挑戦」を育むうえでのポイントをお伝えします。メンバーの挑戦を促したいとき、恐れずに「フィードバック」をすることが必要です。
フィードバックとは、部下の人格を審判するものではなく、成功した行動を評価してさらなる強化を促したり、改善点を指摘することで非効率な行動パターンを修正したりすることです。
本来フィードバックは、語源のFeed（栄養）をback（返す）が示すように、職場のモチベーションを高める栄養剤になり得るものだと言えます。フィードバックをされた部下は、学びを栄養にして成長することができます。
建前ではなく、本音のコミュニケーションが行き交う活力あるチームを作りたいと思うなら、上司から一歩踏み込むことが欠かせません。「メンバーに任せていれば、自然と挑戦が生まれる」ということはないのです。
フィードバックで挑戦を促すには
それでは、挑戦を促すフィードバックのコツを、いくつかご紹介しましょう。
1.普段から観察を怠らない
日頃から相手に興味を持つことが必要です。その際、出来ていないことを粗探しするのではなく、相手が大事にしている考えや夢、得意なこと、苦手なこと、最近喜んでいたこと、怒っていたことなどに注目してみましょう。気づいたことを記録しておくノートを作るのもお勧めです。
2.タイミングを逃さない
メンバーが問題のある行動を取ったら、すばやくフィードバックしましょう。 時間が経つと、メンバーがなぜその行動をしたのか忘れてしまったり、フィードバックする側も、何が大切なポイントかがわからなくなってしまったりするリスクがあるからです。
3.抽象的な内容に逃げない
肝心な部分がはっきりしない、以心伝心を期待したフィードバックは避けましょう。抽象的な内容だと相手に伝わりづらく、誤解される恐れがあります。フィードバックは、具体的かつ明確に。改善行動や挑戦を促すリクエストは、相手の理解レベルに合わせて、誤解が生まれないよう丁寧に伝えましょう。
いかがでしょうか。上司一人の孤軍奮闘によるガンバリズムではなく、仕組みとして運用することが、安心・安全なカルチャーにつながっていきます。ぜひ、できることから始めてみましょう。
（広江 朋紀 ： リンクイベントプロデュース ファシリテーター）
