｢社内のコネ｣｢社歴｣は､あまりに軽視されすぎだ
キーパーソンに気軽に相談できることは、それだけで仕事のスピードを圧倒的に速めてくれるといいます（写真：Ushico／PIXTA）
出世なんてしなくても、有名にならなくてもいいから、本当に「やりたいこと」を見つけ、それを誰にも壊されないような働きかたを見つけたい。
そう思っている人は多いはず。でも実際は、そんな「幸せな仕事」を見つけるのは至難の業に思えてしまいます。
「『幸せな仕事』が見つからないのは、『見つけるための方法』を知らないから、かもしれません。私は、その方法を、自分の個性を磨くことと、誰かの役に立つことを両立させるマーケティングの考え方から学びました」
そう語るのは、マーケティングの視点をキャリアに転用することで、多くのメンティーを救ってきた井上大輔氏。
働きかた小説『幸せな仕事はどこにある――本当の「やりたいこと」が見つかるハカセのマーケティング講義』を6月28日に上梓する井上氏に、「スペシャリスト志望」がいきすぎている日本の現状を解説してもらいました。
令和の日本は「ジェネラリスト」が軽んじられる風潮
5月の半ば、「大転職時代」という言葉がXのトレンドになりました。読売テレビの情報番組「ウェークアップ」で、「大転職時代の歩き方」と題した特集が組まれたことがきっかけです。
同番組では、転職希望者は今や1000万人以上にのぼる、というデータが紹介されました。転職適齢期を25歳から55歳とした場合、そこに入ってくる約4000万人の4人に1人は転職を考えている、ということになります。
実際の適齢期はもっと狭いでしょうから、3人に1人、あるいは2人に1人ぐらいがより実態に近いのかもしれません。
私は学生や社会人のキャリア構築を支援する非営利団体で、キャリアの「メンター（相談役）」をやっています。
そうして常に転職を意識しているからなのか、近年、若い世代の間には、スペシャリストになって手に職をつけたい、と考える人が増えてきていると感じます。スキルが十分に磨けない「ホワイトすぎる職場」が若い世代に避けられるのも、同じ理由からなのでしょう。
実際に、転職市場では、特定のスキルを持ったスペシャリストを募集する「ジョブ型雇用」が一般的です。何も手に職がついていなければ、ある会社に何年か勤続しているからといって、それだけで採用してくれる会社などほぼないというのは事実です。
一方で、新卒採用ではいまだ「メンバーシップ型雇用」が幅をきかせています。その人の人柄や価値観、土台としての頭の良さを評価して採用し、入社後はその会社におけるジェネラリストとして育成していく採用スタイルです。
そして、採用活動の主戦場はいまだに新卒採用です。『日本経済新聞』の調べでは、2023年度の採用計画に占める中途の割合は37.6%でした（参考記事）。中途の割合が急速に伸びているとはいえ、実に採用の6割超はまだ新卒採用で賄っているのが実態なのです。
求職者はスペシャリストのニーズが高いと考える一方で、雇う側がより求めているのは、実はその会社に精通したジェネラリストだとも言えます。
会社は「社歴の長い社員」を歓迎している
メンバーシップ型雇用は終身雇用や長期雇用を前提としている、と説明されることも多いですが、実際には、長く勤めてもらうことは、メンバーシップ型雇用の「前提」ではなく「目的」なのではないでしょうか。
つまり、企業は従業員になるべく長く勤めてもらうために、まさにそれを目的として、仕事のスキルではなく価値観やキャラクター、カルチャーフィットを重視して人を採用するのです。
なぜかというと、企業にとって、社員に長く勤めてもらうことには価値があるからです。
まず何より、人を採用するにはコストがかかります。毎年10人ずつ社員を増やしていかないと仕事が回らない、という状況だとしたら、抜けた人員は必ず補充しなくてはいけないので、退職者は出れば出るほど余分なコストがかさみます。高度経済成長期の日本はまさにこのような状況だったわけです。その意味でも、メンバーシップ型雇用は理にかなったものでした。
しかし、バブルが崩壊して長い不況に突入すると、その状況には大きな変化が訪れます。リストラという言葉が流行語のようにメディアを賑わすようになり、人員削減の必要に迫られる企業が増えてくるのです。
そうなると、退職者が出ることはむしろコスト減となるわけで、長く勤めてもらうことを目的とした「メンバーシップ型雇用」は、その点ではもはや必要ないようにも思われます。
それにもかかわらず、日本企業の多くは、その後今日に至るまでメンバーシップ型雇用を中心とした採用活動を継続しています。それはいったい、なぜなのでしょうか。
「コネ」や「お作法」を熟知する社員は会社の財産
社員に長く勤めてもらうことの価値は、採用コストが抑えられることだけでは決してありません。
その会社に長く勤めれば勤めるほど、そして複数のポジションをローテーションすればするほど、その人には社内の人的ネットワークが蓄積されていきます。仕事を進めるうえでの、その会社特有のルールも骨身に染み込んでいくでしょう。
こうした社内の「コネ」や「お作法」は、転職を前提にキャリアを考える人たちには毛嫌いされがちです。転職市場でモノをいう、ポータブルな（他の会社に持ち運べる）スキルではないからです。
しかし、だからといって、そうした「社内のコネ」や「お作法」に関する知識が無価値だと考えるのは早計です。むしろ、それらを身につけた社員は会社の財産と言っても過言ではありません。それを身につけている人とそうでない人とでは、その会社で仕事を進めるスピード、つまり価値を生み出すスピードに雲泥の差が出てくるからです。
筆者は数々の外資系企業を渡り歩いてきたいわゆる「ジョブホッパー」なので、そうした社内の調整力は職業人生を通じた泣きどころでした。
そんな筆者が確信を持って言えるのは、どんな会社でも、こうした「社内のコネ」や「お作法」を使いこなせない限り、大きな仕事は絶対に成し遂げられないということです。
転職でスキルを磨いたスペシャリストも、そうした社内の知見を持つ上司や同僚、部下の力を借りることではじめて、その専門スキルを組織の中で活かすことができるのです。
「コネ」や「お作法」などというと、眉を顰める人たちもいるでしょう。昭和の悪いイメージがそこに凝縮されていると感じるのかもしれません。
しかし、ビジネスにおいて社内のコネやお作法がモノを言うのは、古今東西を問いません。
例えば、Amazon社では、会議の際にパワーポイントを使わないことが知られています。会議の主催者はワードに文章を書き連ねた資料を用意し、それを最初に全員で黙読してから会議を始めるそうです。これは同社に特有の「お作法」以外の何者でもないでしょう。
また、世界中にオフィスがあるグローバル企業では、社内の人的ネットワークが異常に複雑です。隣に座っている人はイギリス本社の誰々が上司、さらにその隣はシンガポール支社長の部下、などといった状況はザラにあります。
社内の誰が何をやっていて、何を知っていて、誰にレポートし、何に決定権と影響力を持っているか。その全容を把握することは至難の業です。
極端な話、日本の支社長にとってさえ、日本の支社内に何をやっているのかよくわからない部署がたくさん存在することになるのです。そんな状況において、社内のコネが広い人は、人的ネットワークが比較的シンプルな日本企業以上に重宝されます。
グローバル企業であっても、むしろグローバル企業であればこそなお、「その会社のプロ」は生産性をキープするために必要不可欠なのです。
「社内調整のプロ」はキャリアの有力な選択肢
スペシャリストを育成すべく「ジョブ型採用」に舵を切る日本企業が今後増えてきたとしても、社内をよく知るジェネラリストを完全にゼロにしてしまう、などということはあり得ません。
ポータブルなスキルを持ったスペシャリストと、社内調整に長けたジェネラリストは、バランスを調整しながら常に社内に共存していなくてはならない存在なのです。
転職業界が盛り上がりスペシャリストが脚光を浴びる近年、そんな社内調整のプロたちは、自分のスキルを卑下することが多いように感じます。「こんな知識を持っていても、うちの会社じゃないと通用しないですから」と。
しかし、ジョブホッパーの筆者から見ると、そうした社内のジェネラリストは憧れと尊敬の的です。
「大転職時代」にポータブルなスキルを磨きたい、と考える人が多数派になってくると、むしろ「社内調整のプロ」は競争相手が少なく、それでいてニーズが高い「ブルーオーシャン」になってくるでしょう。逆張りの発想で「社内調整スキル」を磨くことで、安定的な地位と高水準の給料を手にすることもできるということです。
ポータブルなスキルを持ったスペシャリストと社内のジェネラリスト。いろいろな会社や業界を渡り歩くスタイルか、1社に腰を据えるスタイルか。どちらにより適性があり、どちらが幸せな働き方なのかは本来、人それぞれなはずです。
だとすると、スペシャリストのポータブルスキルにこだわり、社内調整や社内の人脈を築くことを軽んじてしまうことは、自分の可能性をむしろ狭めてしまうことになるかもしれないのです。
（井上 大輔 ： マーケター、ソフトバンク株式会社 コンシューマ事業推進統括 プロダクト本部 新規事業開発統括部 統括部長）
