トイアンナ・インタビュー「オンラインビジネススクール立ち上げの勝算と、P&G時代に伊東正明さんから学んだこと」
2つの学生起業を経て、P&GとLVMHへ
――オンラインビジネススクールの話の前に、そもそもトイアンナさんが何者なのかを明らかにしておきたいと思います。大学卒業後、P&GやLVMHで働いていたとのことですが、就職先にP&Gを選んだのはなぜですか。
２つ理由がありました。1つ目はマーケティングを学ぶ必要性があったこと。私は大学時代に「骨壺の販売」と「帰国子女向けの通信教育」という２つの事業を起こし、両方とも潰しています。それも、失敗と呼ぶ以前に全然売れなかったり、仲間割れしたりと、とても恥ずかしい終わり方でした。なぜうまくいかなかったのかを分析したとき、私にはマーケティングの知識が圧倒的に不足していると気づき、将来起業するためにも学んでおきたいと考えました。
２つ目は男女差別がないことです。私が就活をした2011年当時は、面接で「結婚したら辞めてくれる？」と質問されたり、「女性は幹部職にいりません」と言われたりする風潮がまだ残っている時代でした。マーケティング部は経営企画部などと並んで比較的幹部候補になりやすい部署だと思いますので、男女差別の残る環境では私の望む「マーケティングを身に付ける」目的が達成できないかもしれないと思い、女性・男性という単語すら使われず、「残るべき人が残り、離れたほうが幸せな人が離れる」会社へ進みたいと考えました。
P＆Gではジョイとファブリーズを担当し、いずれも当時の史上最高シェアを達成しました。しかし、これはP&Gでは当たり前のことなので特に評価されるものではないのと、私の採用責任者で同じブランドで働いていた伊東正明さん（現・𠮷野家常務取締役）ら優れた上司・カウンターパート・後輩あってのことなので、私が成果について詳細を語るのは適任ではありません。
――トイアンナさんの採用責任者は伊東さんでしたか。伊東さんはトイアンナさんのどこを評価したと思いますか。
ダイバーシティ枠（笑）。面接で骨壷を売っている話をしたり、そのお金で当時の彼氏に貢いでいることまで話したりしたら、大笑いされました。きっとめちゃくちゃな人が来たと思ったはずです。それなのに真っ当な同期の人たちに交じって採用していただけたのは、間違いなくダイバーシティ枠でしょう。
――いくらダイバーシティ枠でも、めちゃくちゃなだけでは伊東さんも採用しないでしょう。学生時代から起業するような行動力を評価されたのかもしれませんね。
P&Gの採用基準は明確に定義されていまして、オープンになっているのはリーダーシップとオーナーシップです。リーダーシップには「ストロングシングルプレーヤー」と「ストロングチームビルダー」の2つの概念がありまして、ストロングシングルプレーヤーは「自分に付いてこい」というジャイアン・タイプ。一方のストロングチームビルダーは「今このチームの中で欠けている役割は何だろう？」「チームを強くしてみんなで成功するにはどうすればいいのだろう？」を考えるリーダーシップで、P&Gが採用したがっているのはチームを強くするストロングチームビルダーのほうです。
――オーナーシップはどうですか。
ひと言で表すと、責任感ですね。「引き受けた以上は責任を持って最後までやり切ろう」という意味ですが、そもそも日本人は責任感が他国に比べて強いと感じますので、日本で審査基準になった記憶はありません。世界は広いですから、日本を基準に責任感のレベルを考えていると、たまに信じられない経験をすることがあります。
ですから「オーナーシップは強いけど、リーダーシップの強い人が少ない」のが典型的な日本の採用像かなと思います。
「P&Gの伝説」伊東正明さんから学んだこと
――P&Gで学んだことは何ですか。
たくさんありますが、大きくは2つです。まず5E。P&Gではリーダーシップを要素分解して5つの「E」で表現します。
Envision：未来を作り、自らの望むかたちへゲームを変える力。
Engage：社内外・縦横の部署間や組織を超えてコラボレーションする力。
Energize：ソース（資源・資産）や人を活性化させる力。
Enable：強みを活かして障壁を取り除き、成功の確度を上げる力。
Execute：最大の効果を生むプランやシステムをつくる力。
伊東さんは私が知る限り、この5つを最も強く、かつバランス良く持っていた方でした。言葉で「リーダーシップとはこういうものです」と教わるのと、実際に背中を見て学ぶのとでは精度が大きく異なります。私は今でもリーダーシップに悩むと、「伊東さんならどうされるだろうか」と考えます。そうすると、不可能に見えたプロジェクトに道が見えてくるからです。
――最初の「Envision」は具体的にどういう意味ですか。
例えばP&Gがこれまで関わりのなかった新しい国に進出したとします。当然そこではP&Gの認知度もなければ、勝てる理由もありません。「P&Gって何？」という段階からビジネスを始めるわけです。そういうときは「そんなの絶対できないよ」というムードになりがちですが、そこで「いや、大丈夫。絶対に成し遂げられる。理由はこれ」とチームを納得させられる力ですね。
――「Engage」はどうですか。
「Enable」に近いのですが、それぞれの強みを把握した上での適材適所の配置を意味します。私は入社1週間目でジョイの売り上げを伸ばす責任者になりましたが、そのときに他の人が口を出してきても「私の担当なんだから、あなたは入って来ないで」としないことがポイントです。また、ほかの人が苦労しているときは、そのチームで何が欠けているかを考えて「私がサポートできますか」と入っていくようにもしていました。
――組織の壁を超えて。
そうですね。私がサポートに入っていったときも、もちろん相手は「いや、それはあなたの仕事じゃないでしょ」とは言いません。つまりフォーカスすべきはチームのゴールを目指すということです。
――最後の「Execute」は実行力ですか。
「やりきる」ことに加えて、P&Gはシステム作りを非常に重視していたと思います。「できる人」「できない人」と位置づけるのではなく、会社がおしなべて動く仕組みをどう作るかに執心していました。
例えば、今は知りませんが、引き継ぎなく辞める人がたまにいたのです。それもメンタルに問題が生じたわけではなく、引き継ぐ時間もたっぷりあったのに「あとはよろしくね~」みたいに去る人がいました。
それでも問題なく業務が回るのは、仕組みがしっかりしているからです。「毎月〇月〇日までに、このデータは必ず揃っていなければならない」「CMを1本打つためには、消費者リサーチを最低〇人以上実施し、過去のCMと比較したスコアが何％上がっていなければならない」などと必要な要素は全部数字で定義されていました。「この人が抜けたら一歩も進まない」という状況にならなかったのは、こうした日頃の仕組みづくりが大きかったからだと思います。
――伊東さんは5つのEをバランス良く持っていた、と。
はい、私が知る限り全部お持ちになっていた方だと思います。伊東さんの言葉でよく覚えているのは、「僕は自分が優秀な人材とは思っていないし、他の人のように何かが突出して強いわけではない。それなのになぜ生き残っているかというと、優秀な人の間をつないでいるから」です。でも、それを言えること自体が「Engage」「Energize」「Enable」している証明ですし、それができるから社内でも「伝説の人」となっているのだと思います。
――伊東さんから学んだ2つ目は何ですか。
「失敗を隠さないこと」です。伊東さんは失敗を隠さない人でした。新卒に対してもご自身の失敗、苦労、苦悩をつまびらかにしてくださることで、私たちは伊東さんが「天才」というかけ離れた存在ではなく、「目指すべきリーダー像として、同じ線上にある人」だと認識できました。失敗談を知らなければ、私は伊東さんへ憧れを抱いたでしょう。しかし、憧れは理解から程遠く、また自分が踏襲できないものです。
伊東さんはブランドマネージャー時代、アリエールの売り上げが落ち込んだ時期があったそうなのですが、チームのみんなに「絶対いける、絶対大丈夫」と言い続けながら、「毎日のように深夜2時頃になると目が覚めていた」とおっしゃっていました。それがリーダーの宿命かもしれません。リーダーが「このままでは目標達成しないけど、どうする？」と言っていたら、部下は不安でたまらないですから。
――「絶対大丈夫」って、ホントは嘘なんじゃないんですか。
嘘で盛り上げるのは「Envision」に欠けているからです。「現状は厳しい」とはっきり認めつつ、どうすればクリアできるのか、その根拠と道筋を明快に示せる力がリーダーには必要です。
もっとも、リーダーも本心では半信半疑なわけです。例えば、2カ月後に新製品が出るのに、何回CMを作っても消費者リサーチのスコアが基準をクリアしないときがあります。そんな現場が疲弊する状況でも、「現状は厳しいけど、大丈夫。絶対にこの製品は市場を席巻するから。その理由はこう」「でもCMはリテイクしようね」とみんなにパワーを与えつつ、優しく却下してくださる方でした。
伊東さんご自身が、伊東さんのリーダーシップを理解できるようひもといてくださり、私たちが踏襲可能な事例にしてくださったことを今も深く感謝しています。
P&Gで叩き込まれた結論ファーストの書き方、話し方
――P&GからLVMHに転職し、ライターとして独立されるわけですが、どういうきっかけだったのでしょうか。
ライター業のきっかけは転職でした。死ぬ気で働いていたP&GからLVMHに転職して自由時間が増えたので、ブログを書いてみたのです。そのうちいくつかがヒットし、仕事のオファーを頂くようになりました。ただしLVMH時代は副業禁止で、業務と言えない範囲だけで稼働していたので、独立したのは退職後です。独立のきっかけは夫の海外赴任への同行で、キャリアのための決断ではありません。
――これまで本を3冊出されていて、『確実内定』（KADOKAWA）は7刷まで行った、と。7刷かかることなんて滅多にないですから、それだけでもすごいですよね。もともと文章を書くことが得意だったのですか。
得意かどうかは別として、P&Gからの学びでとても役立っているのは、結論を最初に書くことです。これは一般的なライターはあまりしないと思います。起承転結とあるように、結論は「結」に書くのが普通ですが、私のブログは大体、「離婚しました。」のように結論が最初に入ります。そうすると「えっ、離婚したの？」と読者の興味を惹き、「なぜ？」「何があったの？」と下までどんどん読み進めてくれる可能性が高まります。P&G時代に伝わりやすい話し方として結論ファーストのメソッドを教わったのですが、私はそのまま文章を書く方法として使っています。そのほうが面白いと思うからです。
また、ビジネス文書の書き方を徹底的に叩き込まれる中でポイントを押さえた端的な文章を書けるようになったと思います。有名な例は「書類は必ず1ページにまとめる」です。年間予算の提案まで1ページにまとめる訓練をしていました。
――文章力だけでなく、人の心をうまく捉えたり、みんながモヤモヤしている空気を言語化したりすることに秀でている印象があります。
それはおそらく私が「空気」を読めなくて、社会性や想像力、コミュニケーション力に難があり、この世の空気というものをロジックにして言語化しないと理解できないタイプだからだと思います。
例えば、女性を褒めたくて「そのカバン、めちゃめちゃ可愛いですね。どこで買ったんですか？」と聞いたとき、「そうなの！これすごく高くて、探すの大変だったの」と答えてくれると楽なのですが、多くの場合「いや、安物だし、全然大したことなくて」と返されます。そうした女性の答えを受けて「じゃあお買い物上手なんですね」と返すのか、「そうなんですか。どこで買ったんですか？」と続けるのかなど、会話をさまざまなパターンに分岐して構造化しながら覚えていくのです。そうしないと私のような空気を読めない人は社会で生きづらく、そうならないよう必死に取り組んできた結果が人によってはマニュアルに見えるのかもしれません。
テストプランが成功した3つの理由と、4つの気づき
――わかりました。このほどビジネスパーソン向けの短期集中型オンラインスクール「Skill BootCamp」（スキル・ブートキャンプ）を立ち上げられました。これは昨年（2020年）12月29日に行ったトイアンナさんのマーケティングに関するオンラインセミナーの成功を受けてのものですか。
オンラインで事業をする計画は以前からいくつか案がありましたが、ビジネススクールで行くと決めたのは、おっしゃるとおり12月29日のテストプラン（マーケティング基礎講座）に成功したからです。そこまでマーケティングは注目されないだろうと思っていたのですが、募集２日で500名の定員がいっぱいになり、あっけにとられました。また、事後満足度も100％となり、かえって掲載しづらい怪しい数字になってしまいました。
――あっという間に500名の枠が埋まったのは私も衝撃でした。だから今回「トイアンナさんて何者！？」と思って取材を申し込んだのです。なぜそんなに人気になったと思いますか。
人がものを買うときはそもそも
・自分向けである。
・信頼できる。
・今買わなければいけない理由がある。
の3つが揃っていることが大切です。もちろんこれは消費行動の一部であって、全部ではありません。例えば、1億円のジュエリーなら「自分向けである」などと考えることなく、富裕層が「あら素敵！」で購入したりするものです。
ただ、年末のオンラインセミナーはこの3つが揃ったランディングページだったことが大きかったと思います。1つ目は「年末の1日を有意義に過ごしたい方に」という訴求文。コロナ禍で帰省も旅行もできない中、刺さった人は多かったのではないでしょうか。「何かを学ばないと今後雇用が危うそう」という焦りもあるでしょう。
2つ目は「トイアンナって誰？」と次に考えると思うので、ひっそりとP&G時代の「私は別に社内ですごく成功した人ではないですが、当時の最高シェアは出しています」という経験を厚かましくない程度に記載しました。これが「元P&Gマーケターが語る」というタイトルになると怪しく思われがちです。
3つ目は12月29日しか開催しない期間限定であることと、Twitterで席がどんどん埋まっていることを実況したことが影響していると思います。
加えて、3000円という金額も大きかったはず。人間が酔っ払ってポチれる限界の金額が3000円だと思います。何であっても4000円だとちょっと考えません？（笑）
※昨年12月29日に行われたトイアンナさんの「マーケティング基礎講座」LP。
――オンラインセミナーを開催しての気づきは何ですか。
セミナー後にアンケートを実施した結果、4つのことに気づきました。
・「○○○マーケティング」ではなく、その根幹となるマーケティングの基礎知識を必要としている人は日本企業で多い。
・マーケティングの知識を学べる場が社内外ともに少ない。
・同様に財務・会計・営業も「現場で使える学問として学べる」場が少ない。
・学ぶには多額の投資が必要で、個人の出費としては非現実的。
マーケティングの講座はいくつかありますが、マーケティングの一部に特化した内容が多いようです。そうでない講座を受けようとすると大学の授業のような内容で、現場ですぐに役立つ実践的な要素をあまり感じられないという回答がありました。
さらに「マーケティングのほかに何を学びたいですか」という質問に対しては、財務・会計・営業関連においても同様に実践的で、かつ体系だった知識を学べる場が少なく、あったとしても受講料が10万円以上して、個人ではなかなか手を出しにくいとのこと。今回の「Skill BootCamp」はそうしたデータを基に立ち上げました。
――みんなそんなに学びたいんですか。
学びたいのではなく、学ばないとまずいと感じているのだと思います。コロナ禍における雇用の不安定化で、部署異動や人員整理のニュースが報じられる中、スキルがないことに対する恐怖心が強まっていると考えています。だから、かつてはカッコいい名前のついた資格が人気でしたが、今は実務の人気が高いようです。
マーケターの腕を磨くのにぴったりな「プレゼントの選び方」
――コロナ禍ということで、オンラインのビジネススクールがほかにもいくつか立ち上がっています。中には評判が今ひとつなところもあるようですが、「一週間で人生を変えよう。」と謳っているトイアンナさんのところは大丈夫ですか。
もちろん私も事前にいろいろとリサーチをしてみましたが、評判が今ひとつなところの中には何が身に付くのか外からよくわからないのに、学費が高額だと感じる講座がありました。その点、私たちは「ビジネス会計」「財務」「営業戦略」「マーケティング」と何が身に付くかわかりやすく明示して、1科目3000円、全科目受講し放題で9600円に設定しています。
――それで利益は出るんですか。
薄利多売ビジネスで、ある程度人数が集まらないと経営が回らなくなりますので、期間限定でしかご用意できません。理想的には法人様に同じ価格で受講をご検討いただけたらうれしく思います。
講師陣については別で実務を持っていることを条件にしています。そうすると専任講師を置けない代わりに、現場の生々しい感覚を基に講座を展開できるのではないかと考えています。
――最後に、マーケティングの講師として良いマーケターになるためのアドバイスがありましたら教えてください。
まずは、誕生日などで誰かにあげるプレゼントに命を懸けてみてください。自分が関心のない人であればあるほど、よく考えてギフトをあげてください。その人が心から喜ぶプレゼントを分析し、あげたときのリアクションを確認してください。心から目が喜んでいなかったら、再度別の人でトライしてください。
マーケティングとは、見知らぬ誰かへ商品をプレゼントすることです。むしろ嫌いな人のほうが試されますね。苦手な人が心から喜ぶものを考えると、とても分析の勉強になります。「その人はどういうライフスタイルで、普段どういうものを身に着けていて、愛読している雑誌がこれなら、その人が日常で欲しいものでギリギリ手が届かないか、ちょっと買うのをためらうのはきっとこれだ」と考えることがマーケターとしてのスキルを鍛えます。
分析、実行、レビュー。この繰り返しで、マーケティングの技術を身近なところで磨いていただければと思います。
――本日はありがとうございました。
Profile
トイアンナ
起業家、ライター。恋愛／就活編集プロダクション「WERITE」と、短期集中型ビジネススクール「Skill BootCamp」代表。
慶應義塾大学卒。P&Gジャパンでマーケティングを経験後、LVMHジャパンなど数社で実務を経験。その後トイアンナ名義でライター、起業家として独立。著書は『確実内定』（KADOKAWA）、『モテたいわけではないのだが』（イースト・プレス）、『恋愛障害』（光文社新書）。
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記事執筆者
早川巧
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