創業109年 たび重なる危機をいかに乗り越えたのか
これは、帝国データバンクが2014年に行なった｢長寿企業の実態調査｣により判明した、日本国内の｢創業100年以上｣の企業数です。2014年の倒産企業の平均寿命が23.5年であること（※1）を考えると、この数を多いと感じるかもしれません。
しかし、もちろん企業が100年存続するのは並大抵のことではありません。『美しい街をつくりたい 100年続く企業と続かない企業の分岐点』(ダイヤモンド社刊)で取り上げられている「株式会社大本組」はオフィスビルやマンションなどを数多く手がける中堅ゼネコン。2016年で創業109年目を迎える長寿企業です。
一世紀を超える歴史の過程には、会社を揺るがしかねない危機が幾度も訪れたはず。大本組はそれらをどのように乗り切ってきたのでしょうか。
創業105年目を迎えた2011年、大本組はこれまでの社史にはなかった「営業赤字」の危機に陥ります。引き金となったのは2008年のリーマンショックでした。世界的な経済不況の影響で工事発注件数が減少したことはもちろん、原油価格が高騰したことにより、材料費や輸送費などが軒並み上昇し、同社の経営を圧迫しはじめたのです。
そして2010年、追い打ちをかけるように、記憶に新しい｢事業仕分け｣によって公共事業が削減され、2011年には東日本大震災でさらに受注数が激減しました。この時の受注高の落ち込みは、大本組始まって以来のものだったといいます。本書の著者である大本万平氏が三代目社長に就任したのはちょうどこの年でした。
この危機的状況を乗り越えることができた要因は、何だったのでしょうか。注目したいのは、創業以来、同社が｢堅実経営｣をモットーとしてきたこと。大本氏によれば、同社は一貫して｢身の丈に合わない無謀な投機などには縁がない｣堅実な経営を行なってきました。
その堅実さは財務内容に表れています。売上高・上位の｢スーパーゼネコン｣五社の自己資本比率が軒並み20％であるのに対し、大本組は先代から、おおむね50％を維持してきたといいます。
企業にとって自己資本比率とは、いざというときにどれだけ持ちこたえられるかを示す｢基礎体力｣。つまりこの数字が高いということは、それだけ危機に強いと言えます。
大本氏が本書のなかで認めているように、大本組が危機を脱し、2015年に過去最高益を達成することができたのは、4年間にわたって絶えずサービスの改善を行なってきたことはもちろん、景気回復という社会的要因にも影響されてのことでした。そう考えると｢逆風が吹き止むまで耐え忍ぶ｣ことができるだけの企業体力を蓄えていたからこそ、同社は危機を乗り越えることができたといえるのではないでしょうか。そして、そのような体力を下支えしていたのが｢堅実経営｣だったのです。
■創業者の｢手痛い失敗｣
ではなぜ、同社はこれほどに堅実経営を貫けたのでしょうか。この疑問を解く上でヒントになり得るのが、大本組の創業者である大本百松の存在です。
なぜ百松に着目するのか。それは、彼が「失敗多き」人だったからといえるでしょう。十代のときに初めて手がけた灰買い(※2)ビジネスでは大損失を出し、さらには大本組の原型となる会社をスタートさせた直後に過労で倒れて多額の負債を背負うことに。返済のため、彼は「大本家の家財や田畑を売り払う」という選択をし、大本家は破産してしまいます。
百松はその後数年間、文字どおりのどん底生活を味わうことになります。そして、ビジネスを再び軌道に乗せ、｢株式会社大本組｣が誕生するまでには、この後、さらに30年を要しました。
しかし、百松が創業以前、さらには創業直後にこれらの失敗をし、危機に直面したからこそ、同社は｢堅実経営｣を実現できたのではないかという見方ができます。というのも、本書を読むと、彼は一度周囲の信用を完全に失ったことで、その後以前にも増して「お客様からの信用を得ること」を重んじるようになった、というエピソードが数多く紹介されているからです。
そう考えると、「100年生きながらえる」という大事業も、ひとつひとつの小さな信用を積み重ねた結果なのだと気づかされます。どうすれば企業は顧客から信用を得ることができるのか。100年続く企業に必要なものとは何かに踏み込んだ本書は、経営者はもちろん現場で働くビジネスマンにとっても参考になる点は多いでしょう。
(新刊JP編集部)
※1…東京商工リサーチ｢2014年『倒産企業の平均寿命』調査｣調べ
※2…灰買いとは、家庭のかまどから出る灰を仕入れ、農業用の肥料や炭団づくりの原料として卸すビジネスのこと
