｢部下をダメにする人｣が見落とす"人材育成の罠"
部下を育成するために必要なスキル、視点とは（写真：foly／PIXTA）
通常業務とは異なる視点が求められる、部下の育成。明文化されたノウハウがないだけに、頭を悩ませる人も多いのではないでしょうか。P&Gを筆頭に数々の著名企業のマーケティングを行い、CMOとして人材育成の現場にも数多く携わったマーケターの音部大輔氏が、自身の経験を基にそんな人材育成の悩みに回答します。
『マーケティングの扉 経験を知識に変える一問一答』（日経BP）から、一部抜粋・編集のうえ解説します。
仕事で大失敗した後輩にかける言葉
【質問】
販促キャンペーンを担当して大失敗した後輩マーケターがいます。先輩として、どのような言葉をかけたらよいでしょうか？
新たな課題に果敢に挑んだ後輩の失敗は、無駄にしたくないですね。先輩として、うまく手助けしたいものです。失敗は事後の活動によって「ただの失敗」と「ラーニング（学びの経験）」に分けられます。
挑戦を通してしか得られない何かを学んでいれば、それは単なる失敗ではなくラーニングです。つまり、成長の源泉である「知識」を獲得しています。時間と労力と資源を使い、失敗したとはいえ固有の知識を得られている。中には、失敗のリスクを踏まなければ得られないラーニングもあるでしょう。
その後輩には、この活動から何を学んだのか、聞いてみてはどうでしょう。何も学んでいなかったり「どうして失敗したか」しか学んでいなかったりすると、次も同じ失敗をしたり、違う方法で失敗したりするかもしれません。失敗した理由は、必ずしも成功する理由と同じではないからです。
成功に比べて、失敗の仕方はたくさんありそうです。「どうしたら成功し得たか」を学べていれば、次回は成功する可能性が高まるでしょう。
そのためには、事前に戦略を明示しておくと活動を振り返りやすいものです。「ごちゃごちゃ言ってないで、勝負は時の運だからやってみなくちゃ分からない」といった一種の思考停止がよろしくない理由の1つに、行動の結果から学びにくいことが挙げられます。勢いだけで実行すると、「やってはみたものの、どうしてこういう結果になったのか理由は分からない」となりかねません。
今回の経験が次の活動につながり、2度目の挑戦では初戦を戦うときよりも経験値が上がっている状態を目指したいと思います。 それから、経験ごとにラーニングを得るというのは負けたときに限った話ではありません。勝ったときも同様です。なぜ勝てたのか分からなければ、勝ちに乗じることも難しいでしょう。「販促キャンペーンで大失敗」という痛恨の経験から後輩が大きなラーニングを得られるよう、手伝ってあげてください。
人材を育成する力がない…生まれつきそんな人はいない
【質問】
私は今31歳で、小さな会社でデジタルマーケティングの仕事に従事しています。過去に管理職をしていましたが、人を育成する能力がないように思います。今後もマーケティングの道を進もうと考えていますが、「部下を持つキャリア」と「部下を持たないキャリア」、どちらに進むか考えています。音部さんに、選ぶためのアドバイスを頂けますか？
ご質問に答えるために、私の考える「人材育成の能力と要諦」と「キャリア」という2つの視点からお話しできればと思います。まずは、前者の人材育成からです。
�／雄牋蘋�の能力
人を育成することに「興味を持てない人」は存じ上げていますが、人を育成する能力が「生まれつき備わっていない人」にはまだ会ったことがありません。
人材育成は「生来の能力」というより、「意志とスキルと環境」が大事だろうと考えます。これはビジネスに必要なリーダーシップのほとんどが生来のカリスマではなく、習得可能なスキルであることに似ています。いずれも一定レベルを超えていくには向き不向きがありそうですが、よほどのレベルまでは習得可能のように思います。
�⊃雄牋蘋�の要諦
人材育成では、定期的に成果・進捗をレビューする、信頼関係を構築する、動機づけを意識するといった「HOW」について意識しがちです。「どう実行するか」はとても大事ですが、「何を実行するか」つまり「WHAT」が曖昧だとなかなか完遂しにくいものです。
達成すべき目的を明示し、適切に再解釈するのはとても重要です。それは人材育成でも同様です。うまく人材を育成できた（≓成長した）とは、どういう状態を意味するでしょう。つまるところ「いいマーケター」になってもらえばいいのですが、「いいマーケター」とは、どのようなプロフェッショナルでしょうか。プロフェッショナルは結果が大事だから、いいマーケターとは「成果を出した人」などと定義していると、「選別」はできても「育成」につなげるのは難しいかもしれません。
そこで、階層ごとに必要なスキルやコンピテンシーを明示して、「いいマーケター」の定義を明確にしておくことをオススメします。習得・確立すべきスキルやコンピテンシーが明確なら、どういったプロジェクトからどのような経験を積むべきかが、明らかになると思います。鍛えている筋肉を意識することでトレーニングの効率が変化するように、獲得するスキルが明確であるほうが、OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング＝職場内訓練）の効果も高まります。
同時に、教える側も指導しやすくなり、指導者間の格差も減らせます。
いいマーケターが明確に定義されていることは、マーケター育成の要諦だと言っても過言ではありません。最高マーケティング責任者（CMO）など部門のリーダーがなすべき最重要の仕事の1つであると考えます。私もいくつもの企業でつくってきました。
人材育成に関わる際には、スキルやコンピテンシーのリストを用意してみてください。もしまだ存在しないなら、部門のリーダーたちと一緒につくってみるいい機会かもしれません。
アドバイスとしてはもしも人材育成に「興味がある」のであれば、ぜひスキルを習得してみてください。きっとできるようになります。生まれついての育成者という人もたまにいますが、ほとんどの人は後天的に学んでいくスキルです。
そのためには、いいマーケターを構成する要素を把握し、スキルやコンピテンシーを明示することからはじめてみましょう。完全に網羅的である必要はありません。重要と思われるポイントを考えてみることから始めましょう。部下や組織を持つことで、自身の影響力を大きくできることがあります。組織で働くことの醍醐味のひとつですから、育成に興味を持てるのであればオススメの選択肢です。
もし人材育成にさほどの興味がない場合には、自分自身のプロフェッショナルとしての洗練を追求するのも、とても立派な道です。いずれ、究めた技術・スキルを共有する相手も現れるかもしれません。
OJTを「放置」にしないマーケター育成の重要ポイント
【質問】
マーケターの育成には、何が大事ですか？OJT（On-the-Job Training：職場内訓練）とOFT（Off-the-Job Training：通常業務から離れて行う職業教育）のバランスなど、音部さんのお考えを教えてください。
最近の人事異動でマーケティングに初めて関わるという部下が配属されてきた方や、複数の新人を迎え入れたマーケティング部門などもあることと思います。マーケティングキャリアのいいスタートを切るためには、希望に満ちた本人たちの士気に加え、受け入れ側が用意しておくべきこともあります。
ある企業では「育成への貢献はOJTが70％、上司のフィードバックが20％、研修が10％」といわれ、「（上司による育成努力や、組織による研修制度ではなく）OJTこそが育成だ」という方針が掲げられていました。
この方針が奏功していたかどうか定かではありませんが、OJTがただの通常業務や、ひどい場合には仕事を割り振っただけの「放置」となってしまっては育成とは呼べません。「エネルギーになる炭水化物」や「筋肉を構成するタンパク質」だけでなく、「ビタミン」や「ミネラル」などを摂取することで身体が健やかに維持されます。
同様に、「上司のフィードバックや研修制度などの仕組み」は、育成に大きく貢献する「仕事の経験」を「有意義な経験値」に転換するために不可欠です。触媒的な役割を果たすからです。
そうした触媒的な役割は、OJTでの10の経験が、15や20の経験値になる係数として機能します。そこでいくつかの企業で実践してきた、新人育成の3つのヒントをお話ししようと思います。
（1）目指すべき「2年目」の姿を明確にする
「目的の明確化」は、戦略やマーケティング活動だけでなく、育成においても重要です。それぞれの個人が「5年目にどうなりたい」か、「10年目にどうありたい」か、その先に「いずれどのような立場でどういった仕事をしたい」か、といった議論が面談などで交わされることがあります。
「キャリアビジョン」などと呼ばれますが、これを上司や会社と共有しておくことは、次回の配属先を決める際だけでなく日々の仕事の仕方などにも影響します。同じ仕事や作業でも、自分のキャリアビジョンへの影響を理解することで、より多くの経験値を稼げます。
新人の場合は、個々人が目指すべきものに加え、組織として「2年目までに獲得しておいてもらいたいスキルや経験」を定義しておきましょう。見過ごされがちですが、新人が有意義な1年間を過ごすためには、1つ上の年次である2年目の先輩が立派に育っていることも重要です。優秀な2年目は、新人にとって分かりやすい目標となり、またカジュアルなアドバイスなどももらいやすいからです。
通常のマーケティング組織では、マーケティング関連の社内手続きの理解、ブランドの定義や中期短期のビジネス目標の把握、市場シェアなどの分析、質的あるいは量的な消費者理解の方法といった領域で、1年目の間に経験しておくべきことを示します。
育成の仕組み化は上司の役割を矮小化するものではない
（2）「仕組み化」でマネジャー間の育成格差をなくす
「2年目までに獲得してもらいたいスキルや経験」が明示できたら、全ての新人全員がもれなく確実に達成できるよう、1年分の「育成計画書」を用意しましょう。10年目の腕利きのマーケティングリーダーになるためには、多様な経験や巡り合わせなど不確実な要素も必要になりそうですが、「優秀な2年目」には新人全員がなれると思います。そのための工程や手続きを示すのが「育成計画書」です。各マネジャーが、自身の部下の新人が担当するプロジェクトなどを勘案しつつ作成します。
育成の仕組み化や標準化は、上司であるマネジャーの役割や個性を矮小化するものではありません。こうした標準化されたメニューは「最低限、獲得すべきスキル」であって、「これ以上は教えてはならない」というものではないからです。
むしろ標準化されたメニューが設定されていることで、それぞれのマネジャーや担当するプロジェクトに、固有のトレーニングを実施しやすくなるでしょう。大きなブランドには大きなブランドなりの学びがありますし、小さなブランドには小さなブランドに固有の経験があります。
育成する上司がたどってきたキャリアによって、それぞれに得意不得意もあると思います。標準メニューに加え、各上司が得意とする領域の知見も提供していきましょう。教えることで、上司にとっても思わぬ経験値の獲得につながることがあります。自分の強みや考え方のアルゴリズムは通常、暗黙知として備わっています。「教える」という行為は、そうした暗黙知を形式知化する必要に迫られます。普段は暗黙知で問題なくても、スランプに陥るといつものように考えられなくなることがあります。
もし自分の考え方やモノの見方を形式知としてまとめてあれば、自身のアルゴリズムを再インストールするように、スランプから自分で脱するきっかけにも使えます。
（3）マネジャー間に「保護者会」的なつながりを構築する
新人たちは、お互いによく似た課題に直面していることがあります。他部門との折衝が苦手だとか、仕事の完了時間を見誤りがちだとか、社内の暗黙知に不案内など、誰にとってもいつか来た道です。また、初めて新人を担当するマネジャーには「新人が困っていること」がよく分からず毎日が発見だ、ということも珍しくありません。新人時代の自分自身も似たようなものでしたが、ある程度の年数がたっていてあまり覚えていないのです。もし覚えていたとしても、上司の視点で見える景色は随分と異なるものです。
そこで、新人を受け持つマネジャーたちが定期的に集まる機会を設定します。Aブランドに配属された新人と、Bブランドに配属された新人が似たような課題を抱えているとき、それぞれのブランドマネジャーが独自に解決してもいいですが、解決方法や進捗を共有することで、よりよい解決につながるかもしれません。1人で考えるよりも2人で考えるほうがいいアイデアが出てきそうですし、複数の視点から眺めることでより広く深い洞察ができます。
このように皆で集まる機会は、マーケティング部長やCMOといった、部門を統括する上長が設けるといいでしょう。
最初の会合では、それぞれの「育成計画書」を共有し、お互いにアドバイスし合うのも有益です。全新人の育成計画やプロジェクトリストが、程よく同程度に難しく、必要な経験を等しく得られるよう工夫しましょう。その際、新人を受け持つマネジャーたち全員が、自分のチームや部下だけでなく、マーケティング組織全体の成長を意識することが重要です。会合を主催する部門長やCMOがそうした全体意識を促しましょう。
「ランチ会」がなぜ有効なのか
全てのポジションは固有で、お互いに異なる仕事をしていますが、得られるスキルや経験値の標準化は不可能ではありません。サッカーとオーケストラでは、活動内容が大きく異なります。
しかし「各員が専門性を持つチーム」の中での「個人技の発揮」や「効果的な連携」といったスキルは似ていることでしょう。同じマーケティング組織内であれば、1年目で必要とされるスキルをそれぞれのプロジェクトから得る方法が、きっと見つかりそうです。
私がCMOをしていた組織では、新人を部下に持つマネジャーたちを招いて、毎月ランチ会を主催していました。参加を強制するものではありませんでしたが、出席者には（CMOの予算から）上質なランチが提供されていました。既に経験を積んだマネジャーには、若いマネジャーたちに知見を共有してもらう場としても有意義でした。
毎年繰り返すことで、この会議体には新人の育成に関する知見が蓄積されていきます。改善・強化を繰り返すことで、よりよく経験値を獲得できる仕組みを構築できると思います。
（音部 大輔 ： マーケター／クー・マーケティング・カンパニー 代表取締役）
