パナソニックが｢松下離れ｣後に背負う十字架
パナソニックは創業者・松下幸之助氏の存在感がいまだだに大きい（撮影：ヒラオカスタジオ）
近年、経営学ではファミリービジネス（同族企業）が注目されている。ファミリービジネスのほうが経営者企業（非ファミリービジネス）より業績が比較的優位にあるからだ。件数でいえば、日本は中小企業大国であると同時に、ファミリービジネス大国でもある。だが、日本経済、グローバル経済に対して大きな影響力を持っているのは、大企業のなかで多数派を占める経営者企業であることも否めない事実である。
その意味で、松下幸之助氏という「経営の神様」と呼ばれた創業者を亡くし、その後、創業家出身者が辣腕を振るうことなく、紆余曲折を経てファミリービジネスから経営者企業へ移行したパナソニックは、日本企業のコーポレートガバナンス（企業統治）を考えるうえで重要なケーススタディになる。
創業家とサラリーマン経営者の暗闘、創業家出身取締役の消滅、東京シフト、幸之助氏の家族観、「新社」のCEO（最高経営責任者）に求められる経営哲学と表現力、など、他のパナソニック関連の記事では、あまり見られない視点から同社の企業文化に迫る。
取締役に松下家出身者がいなくなっただけでなく
「最近、正幸さんは会社に来られていないみたいです。昨年辺りまで、ときどきお顔を見たのですが」
パナソニック関係者が口にした「正幸さん」とは、創業者・松下幸之助氏の孫に当たる松下正幸氏（75）である。2019年6月に取締役副会長を退任し、取締役からも外れ非常勤の特別顧問を務めていた。
「入社はパナソニックの創業50年のときで、昨年に創業100年を迎えた。50年勤続して良い節目だ」（正幸氏）と自ら退任を申し出た。
取締役に松下家出身者の名前がなくなっただけでなく、社内のフロアからも姿を消したことになる。正幸氏の子供4人（1男3女）のうち、長男の松下幸義氏（1988年生）が、2011年にパナソニックに入社したが、大政奉還となる可能性の有無は今のところ断言できない。正幸氏は、幸義氏の努力と才能次第、と肯定も否定もしていないが、「会社は社会の公器」という幸之助氏の考え方を尊重している。「松下家から役員を」というこだわりは両親（正治氏夫妻）ほど強くない。
「松下」の消滅は今に始まったことではない。まずは、1989年4月に松下正幸氏の祖父で創業者の幸之助氏が亡くなり、2009年に妻・昌子（よしこ）さんに56歳で先立たれた（昌子さんの祖父は、日本生命の元社長・弘世現氏）。そして2012年7月に父で元会長の正治氏が99歳で天寿を全うし、今年（2021年）2月に同じく99歳で母・幸子さん（幸之助氏の長女）が正治氏の後を追った。
すでに、2008年10月に松下電器産業から「パナソニック」に社名変更し、2020年4月には「パナソニック電工（旧：松下電工）、「三洋電機」を株式交換により完全子会社化。「松下」は名実ともに消滅した。
本社がある大阪府門真市からも「松下」が次々と姿を消している。2022年4月から、パナソニックは、パナソニックホールディングスに社名を変更し持ち株会社制度へ移行する。これに伴い、家電製品や電設資材事業を担う最大の事業部門となるパナソニック株式会社が本社機能を東京へ移す。
2017年には、流通システムなどBtoB（企業間取引）事業を手がけるコネクティッドソリューションズ社（略称CNS、2022年4月からパナソニック コネクト）が門真を出て上京している。これに続く大所帯の引っ越しである。地元関西では「いよいよパナソニックも東京シフトか」と嘆く声も少なくない。近く正幸氏の姿が門真本社から消えた光景は、まさに明治新政府樹立を前にした徳川幕府最後の第15代将軍・徳川慶喜の姿と重なる。
正幸氏の世襲をめぐる論争
パナソニックにおける正幸氏の世襲をめぐる論争は、今や語り草となる「昔話」になっている。シニアにとっては聞いた話であっても、ミドル以下の世代、とくに、松下幸之助氏を「歴史上の人物」と思っている大学生の目には、戦国時代の深慮遠謀を描いた「大河ドラマ」と映るようである。そこで、そのあらすじを紹介しておこう。
�� 松下幸之助氏は、戦前、伯爵家出身で東京大学法学部を卒業後、三井銀行（現・三井住友銀行）に勤めていた平田（松下）正治氏を一人娘・幸子さんの婿として迎えた。幸之助氏は、11歳の時に父、18歳の時に母を相次いで亡くしている。そして、起業した3年後の26歳で、最後に残った一番上の姉とも死別。幸子さん誕生から5年後に長男・幸一さんを授かるが、満1歳を迎える前に急死してしまった。
度重なる親族の死に直面してきただけに、松下家存続を願う思いは強かった。幸之助氏は1961年に正治氏を社長に任命する。「陰の取締役」である妻・むめのさんと幸子さんの望みに配慮したトップ人事だった。正治氏は同年、タイに戦後初の製造現地法人を設立したのをはじめ、海外展開を積極的に推進し、グローバル企業の基礎固めに貢献した。が、幸之助氏が全面的に経営を任せることはなく、幸之助氏が会長を務め大きな影響力を持ち続けた。
�� 1964年7月、不況で悪化した販売を立て直すため、松下正治氏には社長を任せておくわけにはいかないと言わんばかりに、松下幸之助氏は営業本部長代行として前線に復帰。これを機に、幸之助氏と正治氏との確執が深まる。「ゴルフ場に行っている暇があったら工場を回りなはれ」と幸之助氏が正治氏を叱ったというエピソードが残されているほど。
2時間で済む宴会ならまだしも、丸1日を潰してしまうゴルフなどもってのほかと考えていた。丁稚奉公から一代にして成功を遂げた苦労人で、仕事のことしか頭にない幸之助氏と女池出身のエリートで、大のゴルフ好きだった正治氏とは水と油の関係であった。
�� 松下幸之助氏は1977年、山下俊彦氏を3代目社長に任命。松下正治氏を事実上お飾りの会長に棚上げした。24人の先輩を押さえての就任だったため「山下跳び」と呼ばれるほど画期的な人事だった。大学も出ていない仕事師をポスト正治氏に据えたという点も、正治氏には当てつけに思えたようだ。
�� 山下俊彦氏（3代目社長）は、1986年に4代目社長に就任した谷井昭雄氏に、松下正治氏退任を引き継ぎ事項とした。
�� 1989年4月、松下幸之助氏が94歳で逝去。会長にとどまっていた松下正治氏が78歳にして最高権力を手にし、発言力を強める。正治氏は谷井社長を介さず、1990年11月、松下電器はアメリカ映画会社MCA（現・ユニバーサル・スタジオ）を61億3000万ドル（約7800億円）で買収。1989年11月にアメリカ映画会社コロンビア・ピクチャーズ・エンタテインメント（1991年8月、ソニー・ピクチャーズエンタテインメントに社名変更）を買収したソニーに対抗心を燃やした。しかし、金融収支が悪化し1991年3月期に赤字転落。その後もハードとソフトの融合でまったく成果が出せなかったため、1995年4月にカナダ・シーグラムに売却する。
山下氏による世襲批判発言が波紋
�� 1993年2月、谷井社長が子会社ナショナルリースの巨額損失事件や冷蔵庫の欠陥問題などを巡り、正治氏から責任を問われ辞任。正治氏はこれを好機として逆襲に転じ、松下家および正治氏を温存すると見た森下洋一氏を5代目社長に据える。その背景には、正幸氏を6代目社長にしようとする強い願望があった。正幸氏は洗濯機事業部を経て、1986年、40歳で取締役に就任。その後、常務、専務に。
1996年には副社長にと、とんとん拍子で昇進。「正幸社長」が現実味を帯びてきた。マスコミからも、ことあるごとに世襲の可能性が問われた。そのような中に会って、1997年、当時相談役になっていた山下俊彦氏が大阪市内で開かれた関西日蘭協会のパーティー会場で記者団と懇談していたとき、「創業者の孫というだけで副社長になるのはおかしい」と批判。この一言が記事になりたちまち大きな波紋を呼ぶ。社内でも世襲否定派が台頭した。
�� 世襲批判の機運が盛り上がる中、デベロッパーであり松下家の資産管理会社でもあった松下興産の巨額負債が発覚。和歌山のリゾート施設・マリーナシティなどへの過剰な投資により、最終的に7700億円もの有利子負債を抱えてしまう。同社は松下幸之助氏が1983年まで社長を務め、それ以降は、松下正治氏の娘婿である関根恒雄氏が後任を託されていた。そのこともあり、松下電器が再建することになった。2000年、この問題の責任を取り、正治氏は会長から名誉会長に退き、2001年に関根氏も更迭。2005年に松下興産は清算される。
�� 松下家の松下電器への影響力が極めて弱くなり、2000年に中村邦夫氏が6代目社長に就任したことで、「山下発言」以来、社内外で注目され続けた世襲問題は、事実上終結した。松下正幸氏は副会長に棚上げされ、社長になることはなかった。中村氏は「破壊と創造」というスローガンの下、「創業者の経営理念以外はすべて変えていい」と宣言し、不採算拠点の統廃合、事業部制の廃止、主要関連会社の子会社化、人員削減にも手をつけた。
�� 2006年、7代目社長に就任した大坪文雄氏は、2008年1月に松下電器産業から「パナソニック」へ社名変更し「松下」を消したが、正幸氏が代表権を持っていたこともあり、創業家との関係をあからさまに軽視したわけではなかった。大坪氏は「真のグローバルエクセレンス（世界的優良企業）になるには、ブランドを統一して全従業員の力を結集する必要があると判断した」「創業家には昨年（2007年）12月に説明し、すぐに賛同してもらった。『会社は社会の公器』など、松下幸之助の経営理念は守っていく」と強調した。
�� 2012年に8代目として津賀一宏氏が、続いて2021年に9代目として楠見雄規氏が社長に就任した。松下正幸氏が顔を出さなくなったことで、パナソニックは「ファミリー」とは無縁の会社になった。だが、津賀社長時代の9年間を含めて、パナソニックは30年前と売上高は変わっていない。
幸之助氏没後に低迷が始まった
つまり、幸之助氏が亡くなってから長期的凋落（低迷）が始まったといえよう。時価総額でもライバル（であった）ソニーに4倍以上の差をつけられ、近隣のキーエンス、ダイキン工業、日本電産、任天堂、村田製作所にも大きく引き離されており、もはや、「関西経済界の盟主」ではなくなってしまった。今、「脱大阪」が注目されているのも皮肉な話である。
以上のように、「脱ファミリービジネス」のストーリーのプロローグは、山下氏の世襲批判で始まったと言えよう。それも記者会見ではなく、パーティー会場で口にした一言が今風に言えば「炎上」した。これを受けて正治氏が「松下家だからといって社長になれないというのはおかしい」と反撃したこともあり、その後、山下氏は松下家の世襲については多くを語らなくなった。
では、松下家の跡取り候補であり続けた正幸氏はどのように考えていたのだろうか。この点について問われ、次のように答えている。
――ファミリー経営を残しながら成長を続けるグローバル企業も少なくありません。
「創業家が経営に関わるのと、全く関わらないのとどちらがいいのかは経営学者がやる議論だ。創業家と会社のあり方は百社百様。実際は経営環境や創業家にどんな人間がいるかによる」（「『会社は公器』パナソニック、取締役から松下家不在に」日本経済新聞・電子版、2019年8月13日）
百社百様とのことだが、パナソニックは「ファミリービジネスの定説」通りに事は運んでいない。
たとえば、キッコーマン、スズキ、松井証券などの成功事例を取り上げて、「娘婿を後継者にした同族企業は成功する」とされているが、正治氏の場合はどうであったか。
「創業家の影響力は強い」ともいわれる。だが、それも結果次第ではないだろうか。MCA買収の失敗で創業者亡き後の創業家出身者（正治氏）に対する社員、株主をはじめとするステークホルダーの創業家への信頼は大幅に低下。続いて、松下興産の破綻が創業家の首を絞めた。
百社百様の企業統治があるのは否定できない事実だ。ファミリービジネスであれば優れた経営ができると一般化できないのと同様、専門経営者が経営すれば必ずうまくいくとも限らない。いずれにせよ、やりにくい時代になってきたという共通要因がある。
「上から目線」と下から上が批判され謝罪が求められる「脱・面従腹背時代」になってきたことだ。上の人が期待しているほど、下が尊敬していない、言うこと聞いてくれないという現象が生じている。SNSが普及し「一億総辛口評論家時代」になってきた。トップが尊敬してもらうのも至難の業となっている。創業家出身だから、MBAを取得したプロの経営者だから、だけでは「それがどうした」と思われるのがオチ。ましてや「経営の神様」として奉られるようになるのは奇跡である。
では、創業者と直接的な縁がないリーダーは、求心力をいかにして構築すべきか。これは、創業家の影響力がなくなった大企業だけでなく、親族の中に会社を承継する候補が見つからない中小企業にとっても重要な現代的課題である。
このような中にあっても、日本で創業家が大きな影響力を持つファミリービジネスが見直されている理由として、業績がダントツでますます存在感を増すトヨタ自動車の存在がある。
トヨタ自動車の豊田章男社長が、テレビ、YouTubeをはじめとするさまざまな主要メディアで見られるようになってから久しい。あの「トヨタイムズ」というオウンドメディア（Owned Media＝自社で保有するメディア）でヒーローを演じている。オウンドメディアという言葉は、SNSと連動させたマーケティング手法として使われることが多くなってきたが、本来はパンフレットをはじめとするあらゆる広報宣伝媒体を指している。
「トヨタイムズ」はオウンドメディアの成功例と言えよう。批判や反発する声も耳にするが、好き嫌いがはっきりする現象は、それだけ認知度が高まっている証しでもある。
「トヨタイムズ」のCMに登場し、堂々と持論を述べる豊田社長の姿を見て、「なかなかいい社長になったね」と評価する先輩経営者がいる一方で、「創業家出身者だから、あんなに派手な振る舞いができるのでしょう。私が同じことをしたら、必ず反対勢力から足を引っ張られます」と本音を漏らすエグゼクティブも少なくない。
会社＝家＝人生
ファミリービジネスの優れた点の1つとして、強いコミットメント（関与）が指摘されている。ファミリービジネスのトップは、会社＝家＝人生、と考える傾向がある。豊田章男氏はスズキの鈴木修相談役（前会長）との対談で「社名と姓が同じであるという点で2人は共通していますね」と語り始め意気投合していた。会社へのコミットメントは相当強いようだ。
絶好調のトヨタ自動車とは逆に心配されている会社の代表例が、すばらしい技術を持ちながらも、それらが注目されず、コーポレートガバナンス（企業統治）の劣化ばかりが話題になる東芝と、組織だけは集中と分散が4半世紀ごとに繰り返されているが「組織は戦略に従う」どころか、戦略も組織改革も業績に結びつかず彷徨うパナソニックである。MCA売却やプラズマディスプレイパネル撤退に続き、津賀前社長時代になっても、車載電池や住宅事業など稼ぎ頭になると目論んでいた事業が計画通りに育たなかった。
東芝は、「財界総理」と呼ばれる経済団体の長を複数名輩出してきたが、創業者の名前さえあまり知られていない。一方、パナソニックは松下幸之助氏の存在感がいまだに大きい。つまり、創業家出身者が役員にいなくなったとはいえ、パナソニックは「創業家企業」の色が残る経営者企業と言えよう。それだけに苦悩も多い。
楠見氏は今年（2021年）4月にパナソニックの新CEOに就任したとき「冷徹かつ迅速な判断」を掲げた。その直後に迅速な判断をした。アメリカ・ソフトウェア大手のブルーヨンダー・ホールディングの買収で最終合意したと発表したのだ。パナソニックは現在ブルーヨンダーの株式20％を保有しており、残り80％を71億ドル（約7800億円）で取得し、完全子会社化した。迅速な判断である。そして、その1カ月後の5月、50代以上の従業員を中心に大規模な早期退職を断行すると報道された。冷徹な判断だ。
楠見氏は徹底した合理主義者と見られているので、早期退職の報道も「さもありなん」と受け止められた。かたや、次のような一面が、社員に向けた「所信表明演説」で垣間見られる。
「経営理念に立ち返り、社会の公器として預かり物を無駄にすることなく、自主責任経営に徹しよう。松下らしさを取り戻そう。それぞれの事業分野で命知を今とこれからの視点で解釈し、理想の社会の実現に貢献しよう」
このスピーチを聞いたある社員は、「こういう話をトップの口から聞くのは何十年ぶりでしようか。いろいろな評判を耳にしましたが、この方針を聞く限り、非常に力強く感じています。（良い意味での）松下電器への回帰に協力していきたいですね。ただ、社長を支えるスタッフがどこまでついていけることやら」と心配していた。「CEO笛吹けどスタッフ踊らず」といったところか。
若手だけでなく、役員クラスまで、「経営の神様は遠くになりけり」「創業家は消え去るのみ」となった今、楠見氏は何を求心力にするのだろうか。何をさておいても、業績回復が必須課題である。専門経営者の場合、数字をたたき出さなければ一挙に存在感は薄れる。首相の支持率のようなものだ。
トップが求心力を発揮するために必要なこと
とはいえ、トップはロボットではない。人である。人である限り、人としての魅力を発揮しなくてはならない。いわゆる人望である。そのためにも、言霊という言葉があるとおり、危機感も含めて従業員の魂を揺さぶらなければトップは求心力を発揮できない。従業員も人である。その会社で働く自分の存在意義を求めている。
最近、ビジネスシーンで「パーパス」という言葉が盛んにつかわれるようになってきた。要は、「社会において、企業が何のために存在し、事業を展開するのか」という意味だ。わざわざ横文字（英語）にするまでもなく、日本に昔から存在していた商いの精神である。
近年、SDGsやESGが注目されているが、日本では、同様の概念を有する企業や経営者はめずらしくなかった。江戸時代から「三方よし（売り手よし、買い手よし、世間よし）」という近江商人の経営哲学が存在していた。経済価値と社会的価値の両立などと今さら言うまでもなく、渋沢栄一氏は明治期に『論語と算盤』を上梓している。幸之助氏の経営理念も然り。「貧困の解消」を実現するために、「電化生活を普及させる」事業を展開し、「主婦を家事労働から解放する」という目的を達成した。とうの昔に、SDGsやESGの一部を実践していたのではないか。
グローバル企業だから横文字を使うという理屈も成り立つが、横文字を使うのであれば、誰もが理解でき腑に落ちる概念と表現に落とし込むことが求められる。こと日本においては、横文字好きの政治家が「日本語で言えばいいのに」と揶揄されるように、まだまだアレルギー反応が見られる。
秀才型経営者は、紙に目を落とすことなく、噛まずにすらすら話し、アナリストだけが分かるIR（投資家向け広報）用語を巧みに使えても、従業員の魂は揺さぶれない。言い換えれば、「広義の文学性」が欠けていると言えよう。株主重視経営のもと、IR会見、アナリスト会見が一般化し、経営トップの口調がエコノミスト化してきた。ひと昔、ふた昔前の文化を感じさせる経営者が非常に少なくなってしまった。データサイエンスがより重視される時代になってきただけに、ロボットのような社長が増えてくるのではないかと心配になる。
この点で幸之助氏は天才であった（他の経営者の例もあるが）。誰でもわかる言葉を巧みに使い、その文章は「文芸的エッセイ」になっている。筆者は幸之助氏を「経営文学の天才」と称している。つまり、経営者には大衆文学作家や、歌謡曲の作詞家のような情感に訴える表現力が求められる。これは、見てくれだけ、口先だけの「パフォーマンス」を意味しているのではない。そこには「経営哲学」が凝縮されている。わかりやすい表現を重みのあるものにしているのは、幸之助氏が修羅場をくぐり、普通の人では達成できないような偉業を一代で達成したからだ。このことは他の名経営者と言われる人にも共通している。
幸之助氏の経営の基本は「任せる」であった。それを日本初の事業部制という形で具現化した。そして、右腕だった高橋荒太郎氏をはじめとする番頭格の人たちは皆、修羅場をくぐってきた。だからして、部下たちは敬意を表し、彼らが発する言葉に重みと哲学を感じたのだろう。
幸之助氏の情にとらわれない距離を置いた家族観
ところが幸之助氏は、ファミリーに任すことができなかった。それは、「会社は社会の公器」と考えていたからか。それだけではなく、ファミリーとの間に複雑な関係があったからだろう。経営者を見る目は、どうしても「公」に向けられる。だが、ファミリービジネスの場合、ファミリー固有の事情、つまり「私」の部分、さらには「公」と「私」が交錯するせめぎ合いの部分に注視することで、そのトップの意外な一面を発見することができる。
幸之助氏と家族との関係について正幸氏に聞いたとき、気になる言葉を口にした。
――幸之助さんは正幸さんにとって、どういう存在でしたか。
「おじいさん（祖父）だと思ったことは一度もありません。家庭においても、経営者（創業者）・松下幸之助でした。幸之助は9歳にして丁稚奉公に出され、和歌山の家を離れた後、両親、兄弟とも早くして死別したこともあり、家族とは何かがよくわからなかったようです」
創業家の影響力が大きいと思われ続けたパナソニックだが、幸之助氏は松下家の存続を望みながらも、その一方で、ファミリーとは冷静な関係を維持した。このベースには、情にとらわれない距離を置いた家族観があったと考えられる。
「パナソニックホールディングス」の初代CEOになる楠見氏は、創業家の影響力がなくなった今、「ファミリー」との関係を意識することなく自由奔放に経営できる。とはいえ、創業者、創業家出身者と同等、いや、それ以上の求心力を持つことができるだろうか。
「津賀さんは論理的な技術系の人が好きなんですよ」
津賀氏に近い人によると、「津賀―楠見コンビ」の結束は極めて強く、2人は同様の価値観を共有しているようだ。本当の合理主義者は合理主義である素振りを見せない。幸之助氏がそうであった。単純な合理主義とは思えない人間の複雑性を洞察した言葉を多く残している。それらは修羅場経験から編み出された論理に基づいている。
幸之助氏は「経営の神様」と呼ばれたが、独自のプラグマティズムを構築した経営哲学者でもある。楠見氏には、幸之助氏の伝道師で終わることなく、オリジナルな経営哲学を構築し、文学性に富んだ表現で人々の心を動かしてほしい。このことは、パナソニックの再生を可能にするうえで不可欠な条件である。
