ワタミが｢焼肉｣へ大胆転換せざるを得ない事情
居酒屋→焼肉へと舵を切っていく戦略の狙いを探ります（東洋経済オンライン編集部撮影）
居酒屋チェーン大手のワタミが居酒屋360店舗のうち120店舗をこれから1年半かけて焼肉店「焼肉の和民」に業態転換をする方針を打ち出しました。新型コロナウイルスの影響で今年8月の居酒屋の売り上げは対前年42.3％（日本フードサービス協会調べ）と6割近く下落しています。
一方で焼肉店は85.6％（同）と9割近くまで回復しているという事情があります。そこでワタミでは居酒屋のうち主に郊外に立地する店舗を焼肉業態に転換しようというのです。
郊外型の焼き肉店チェーンへの対抗の意味もあるのか、食べ放題メニューも豊富に用意しています（写真：焼肉の和民ホームページより）
今回の記事のキーワードは「ウィズコロナ」。ワタミの渡辺美樹会長はコロナ後も居酒屋市場は従来の7割に戻らないと想定しているそうです。ウィズコロナ時代、仕事帰りに居酒屋で同僚と飲んで帰る需要は確かに減りそうです。そもそもリモートワークが増えるので世の中の需要構造は長期にわたって変わってしまうわけです。
ではなぜ焼き肉屋なのか？ 2つの観点でウィズコロナ時代の飲食店の変化についてまとめてみたいと思います。
国内牛肉市場の需給が大きく崩れた？
まず1つ目の視点は和牛です。ワタミのニュースよりも少し前、2020年9月にトリドールが経営する丸亀製麺で5日間、数量限定の特別メニューが登場しました。「神戸牛すき焼きうどん（982円、税別）」と「神戸牛づくし膳（1618円、同）」です。
1000円を切る価格で神戸牛というのは外食産業の原価を知っている立場としては破格のメニューだと感じました。実際に食べに行きましたが、肉質に関して言えば高級店と遜色がない、すばらしい一皿でした。
吉野家では10月5日からやはり数量限定で創業以来初の黒毛和牛を使ったメニューである「黒毛和牛すき鍋膳（998円、税別）」を発売しました。従来のアメリカ牛を使った「牛すき鍋膳（648円、同）」も併売しているのですが、食べてみると黒毛和牛はやはり違います。部位としてはバラ肉を使っているとはいえ、一流のすきやき専業店の昼のランチと比べその味に違いはありません。
吉野家の場合もバイヤーの7年にわたる悲願のメニューだったそうです。実現した大きな理由は新型コロナで「国内の牛肉市場における生産と消費のバランスが適正でない状況」になったことが大きいようです。今年4月に話題になったように新型コロナによって接待需要が大幅に減ったことで黒毛和牛の在庫が大幅に増えてしまったわけです。
そこであくまで数量限定ということではあるのですが、大手飲食チェーンの特別メニューとして黒毛和牛商品が比較的手が届きやすい価格で登場しました。ここまではコロナの真っ最中のありえそうな出来事ではありました。しかしここでアフターコロナはどうなるのかという新しい問題があります。そこでワタミなのです。
アフターコロナでも居酒屋の売り上げは7割しか元に戻らないというのがワタミの想定ですが、その想定が正しければ高級黒毛和牛の生産者にとってもウィズコロナ時代には黒毛和牛の需要は7割程度しか元に戻らないことが考えられるかもしれません。ここでワタミが「独自にブランド牛の和民和牛を開発した」という話に意味が出てきます。
ウィズコロナの時代、黒毛和牛の生産者組合も需要構造を変える必要が出てきます。短期的にはトリドールや吉野家に提供したような形で期間限定メニューで余剰在庫をさばくとしても、長期的に需要が戻らないとすれば長期安定的に供給できるエンドユーザーが必要になる。ワタミと生産農家がこのようなタッグを組み始めたことがまずウィズコロナ時代の未来の和牛の需給を予感させる最初のポイントとして注目すべき点だと思います。
もっと少ない人数で同じサービスを提供できないか
さて、ウィズコロナ時代の経営に関する2つ目の視点は生産性です。飲食店の経営者にとってアフターコロナになったとしても以前のようには顧客が戻ってこないことが1つの悩みです。短期的に顧客が減ったのも確かですが、長期的に減った顧客の一部は二度と戻ってこない可能性がある。ではどうすればよいか？ 店舗運営の生産性を変える必要があるのです。
たとえウィズコロナ時代に収入が減ったとしても、店舗経営の観点ではコストも下がれば利益は維持できる可能性があります。ただ飲食店の場合、食材の原価を下げるわけにはいかないとすると、最もカイゼンしやすいのは従業員の人数です。もっと少ない人数で同じサービスができないかを飲食店経営者が考えなければならない時代なのです。
東京の目黒にラッセというイタリア料理店があります。ミシュラン一つ星の高級店なのですが、ほかの飲食店がコロナで大打撃を受ける中で今年3〜5月で黒字を出したことで注目を集めました。
ラッセのオーナーシェフの村山太一さんはとても面白い発想をする方で、9年間ミシュランの星を維持する一方で、このままではだめだと考え2017年に休日はサイゼリヤでバイトを始めます。そこでサイゼリヤのさまざまな生産性向上手法を観察し、それをラッセに持ち込みました。
結果を言えばそれまで9人必要だった従業員が4人でお店を回せるようになったそうです。スタッフ1人当たりの売り上げは、2018年と2019年の比較で2.2倍になった一方で、1日当たりの従業員の労働時間はそれまでの16時間から9時間半へと4割減ったといいます。つまりお店の生産性が画期的に向上したのです。
村山太一さんの書かれた著書『なぜ星付きシェフの僕がサイゼリヤでバイトするのか? 偏差値37のバカが見つけた必勝法』（飛鳥新社）を読んで私も興味を持ってラッセに出かけてみたのですが、確かにお店は4人で回っていました。フロアが2人、厨房が2人、それでもサービスにまったく不満を感じませんでしたし、食事の内容については大満足でした。
わたしたちコンサルティング業界の用語で、顧客の付加価値にならない業務を発見してその仕事をカイゼンする手法のことをバリューエンジニアリングと言います。高級飲食店の場合はこのバリューエンジニアリングの余地がかなりあるようです。例えばラッセの場合、テーブルクロスのアイロンがけをやめて、しわ伸ばしスプレーで済ませるようにしたのですが、これはバリューエンジニアリングの実例です。
居酒屋チェーンのブレークスルーが業態転換か
飲食店の厨房にはグリストラップという油や野菜クズなどが下水に流れるのを防ぐ装置があります。通常のお店のグリストラップは掃除が大変でラッセでも週3回3時間かけて油でぎとぎとになった装置を掃除していました。サイゼリヤにはその掃除が9分で済むグリストラップがあったそうです。一般の飲食店が週9時間、本来はやらなくてはいい作業をしていたことが、サイゼリヤとの比較でわかったという事例です。
ラッセのカイゼンにはさらに奥深いものがあるのですがここではこれくらいの紹介にとどめておきます。ひとことでまとめると、一般の飲食店には生産性という観点でいえば大きな生産性改善の余地があるのです。
ただ、私もコンサルになる前はマクドナルドで働いていた経験があるのでわかるのですが、大規模飲食チェーンではこのようなエンジニアリングはかなり進んでいて、一般の飲食店と比較すると生産性の改善の余地は大きくはありません。ですからウィズコロナで需要が7割になったら従業員も7割に減らすというのはなかなかできないことです。
そこでブレークスルーになるのが業態転換だということなのかもしれません。居酒屋と比較すれば焼肉店の運営は従業員の人数が少なくても運営できます。
これは細かくいえばセントラルキッチンにどれだけ工程を委ねるかという割り切りにも関係してきます。セントラルキッチンのある大手焼肉店でも品質にこだわるお店は、枝肉を部位ごとに切り出すとそこで真空パックして店舗に配送します。店舗では職人さんが注文に応じて包丁で肉を切る。そうすればよりおいしく焼肉を提供できます。
しかし冷凍技術や保存技術が進んでいるいまではセントラルキッチンで肉を一口サイズに切ったうえでパッキングして、店舗ではそれをならべるだけというオペレーションも可能です。実際サイゼリヤはこの方式でやっていて、サイゼリヤの厨房には包丁がないことで知られています。
実際に「焼肉の和民」を訪れて見えたのは？
まだ「焼肉の和民」の場合、2店舗（大鳥居駅前店＝東京都大田区、横浜店＝横浜市西区）がグランドオープンした段階でどこまで生産性を重視していくかはこれから絞っていく段階だとは思います。
実際に店舗を訪問してみたところ、オープン数日後の段階ではたくさんの従業員が忙しそうに働いていらっしゃいました。しかしそれでも本来、焼肉業態は居酒屋業態と比較して厨房の人数はデフォルトで少なく設定することができます。仮に包丁をなくし、サイドオーダーの調理もなくせば、人員数はかなり圧縮できる余地はあるはずです。
「三代目 鳥メロ」のように和民のブランドを冠さない戦略ではなく、あくまで「焼肉の和民」というブランドを掲げました（東洋経済オンライン編集部撮影）
同時に「焼肉の和民」では回転寿司チェーンと同じように自動レーンで焼肉を届けたり、ロボットでの配膳を試行したりしています。これらの工夫も将来的に従業員の人数を少なくしたオペレーションを追求するにあたっては有効です。
飲料のドリンクバーでの提供はウィズコロナ時代には消毒など、従来よりは手間がかかると思われますが、このあたりは試行錯誤という感じでしょうか。
そもそもタッチパネルでの注文もグローバルにみれば時代遅れで、デジタルトランスフォーメーション時代であればQRコードを読み込んでスマホで注文するほうが合理的です。ただこういった遅れている箇所があるというのは、言い換えれば「焼肉の和民」にまだまだ生産性改善の余地、つまり利益向上の余地があるということでしょう。
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今回のニュースをまとめてみると、ワタミが焼肉店に業態転換するというのはウィズコロナ時代を見据えた飲食店経営の戦略として学ぶべき点がたくさんあると思います。中でも今回取り上げた、アフターコロナでの生産者の需給に着眼することや、業態転換をする中で生産性向上を試行していくことは多くの飲食店経営者にとっての示唆があるように思います。
ただ個人的には早く居酒屋で騒げる日常が戻るといいなとは思っていますが、それはまた別の話ですね。
