日本企業｢X世代以上が牛耳る｣事の根本的な問題
現在、同じ職場で働くX世代、Y世代、Z世代の間に大きな世代間ギャップを生み出しているのが、デジタル化の進展です（写真：ふじよ／PIXTA）
世界から取り残されつつある日本。その大きな理由の1つが「組織の形」にあると主張するのが、コンサルティング会社で地域トップを務め、現在はビジネススクールで教鞭を執る山本真司氏だ。日本がイノベーションを起こせないのは、日本の組織の「ある形」がいまだに残っているからだというのだが、それはいったい？（本記事は山本氏の著書『チームを動かす すごい仕組み』からの抜粋です）。
「デジタル移民」と「デジタルネイティブ」
現在、同じ職場で働くX世代、Y世代、Z世代の間に大きな世代間ギャップを生み出しているのが、デジタル化の進展です。
デジタル化におけるターニングポイントになったのは、2001年から2003年にかけて、デジタル技術でゲノム解析が達成されたことにあると私は考えています。X世代もデジタル化の波は大きく受けていますが、その働き方の根本にはアナログがあります。いまではメールやSNSを使いこなしている人でも、いわばあとからそれを受け入れた「デジタル移民」なのです。
一方で、Z世代はいわゆる「デジタルネイティブ」です。Z世代は「デジタルがあるのが当たり前」の世界を生きてきたのです。その中間に位置するY世代も、X世代よりはるかにデジタルが浸透しています。そして、社会に出た時に「デジタルが当たり前」だった人たちにとって、「フラットな組織」は当たり前なのです。
デジタル化の進展がなぜ、組織のフラット化を促すのか。その大きな理由は「情報コスト」にあると考えられます。
かつての「アナログ時代」には、情報を手に入れるためのコストは非常に高いものでした。ある情報を手に入れるために高価な資料集を買わなければならなかったり、直接現地に出向いて話を聞かなくてはなりませんでした。そしてそれらを編集し、出版物やテレビ番組に仕上げて情報を流通させるのには、大きなコストがかかっていました。
また、アナログ時代には、高コストで生成される情報は地位の高い人のところに集まる傾向がありました。私も組織のトップをやっていたからわかるのですが、経営者になると、入ってくる情報が質量ともに違ってきます。経営者同士の情報交換もあるし、さまざまな売り込みもある。だから、トップは情報を独占し、その情報で人を従わせることができたのです。
しかし、デジタル化の進展はその流れをガラッと変えてしまいました。最初のうちは新聞や雑誌が気軽に読める便利なツールというくらいでしたが、ターニングポイントとなったのはSNSの登場です。これにより、重要な情報が誰でも気軽に、低い情報コストで手に入るようになっただけでなく、同じ関心を持った人や専門的な知識を持った人と簡単につながること（コネクト）ができるようになったのです。
また、情報を単に受け取るだけでなく、誰もが発信をするようになりました。そして、それに対して他の人が意見を言うことにより、そこから新たな関係やアイデアが生まれ、それが仕事に発展することもある。私もフェイスブックを積極的にやっていますが、そうした体験を何度もしてきました。フラットなチームが自然発生的に生まれるのです。
このような経験を積んできた世代にとって、情報は上から与えられるものではなく、横のつながりから生まれてくるものなのです。そこには上に対する忖度も何もなく、極めてオープンでフラット、そして双方向的な場があるのです。会社組織にもそれと同じものを求めるのは極めて自然です。
一足先に、大企業でデジタルを活用した組織のフラット化において成果を出していたのが、アメリカ企業でした。IBM、シスコ、GEなどの大企業が、経営トップも巻き込んだフラット組織に移行したのが、2010年代の前半でした。
日本だけがイノベーションの流れに乗り遅れた？
誤解のないようにつけ加えておくと、ピラミッド型組織が全面的に悪いというわけではありません。かつての大量生産、大量消費の時代においては、いかに多くの製品を安く作るかが重要であり、そこで求められるのは、定型の業務やオペレーションをいかに正確にこなしていくかでした。
その時代には、ピラミッド型組織によって上位者が指示、命令、統制を行い、ルールやマニュアル通りにものごとを進めていくという形が最も適していたのです。つまり、かつての日本がピラミッド型組織だったことには合理性があったのです。
しかし、こうした時代は1990年前後を境に終わりを告げることになります。1989年にベルリンの壁が崩壊し、1991年にソ連が崩壊。東西の壁が崩壊しました。このことが、日本経済に大きな影響を与えました。
日本製品が世界を席巻することができた理由の1つは、日本がいわゆる「西側世界」の中で、アメリカに次ぐ人口を持つ大国だったことが挙げられます。だから、豊富な人的資源と技術力を生かし、規模の優位性で安価な製品を大量に作ることができたのです。
しかし、東西の壁が壊れたことで、西側と東側の世界が1つになりました。そして、圧倒的な人口を持つ中国が市場経済に参入。日本の規模の優位性はなくなってしまったのです。
そこにデジタル化の波が追い打ちをかけました。情報コストの低下です。いままでは熟練した職人にしか描けなかった図面がデジタルで共有され解析されることで、誰もがその恩恵にあずかれるようになったのです。こうして中国が、そしてのちにはインドなどが驚くべき速さでキャッチアップしてきたのです。
デジタライゼーション、グローバリゼーションで企業の勝ち負けの順列が変わりました。こうした状況を受け、先進国は工業製品を大量に生み出すのではなく、新たな製品を生み出す、いわばイノベーションに舵を切ることになりました。
そこで必要とされるのはオープンでフラットな文鎮型組織です。実際、新製品開発の現場などでは、ずっと以前からフラット型の組織でした。また、前述したようにコンサルティングの世界でも、ずっと以前から組織はフラットでした。それが先進国のあらゆる企業に求められるようになったのです。
しかし、日本はその波にうまく乗ることができませんでした。そして、ピラミッド型組織のままイノベーションを起こすことを求められ、それが達成できずに悪戦苦闘しているのです。
これからの組織は「ジャズ型」であるべき
「これからの会社にはイノベーションが求められる」
このことはもう、誰もが耳が痛くなるほど聞かされていることだと思います。では、どのような組織にしたらイノベーションが起こせるのか。私が以前在籍していたコンサルティング会社のトップが、このようなことを言っていました。
「これからの時代に求められるのは、指揮者の指示に従う『オーケストラ型組織』ではなく、同じビジョンを共有し互いに周りを見ながら音を出す『ジャズ型の組織』だ」（出所：「『ジャズ型組織』で勝ち抜け」御立尚資、日経ビジネスオンライン、2013/12/18）
ジャズでは互いに周りを見ながら音を出し、そして新しい音楽を作り出すというインプロビゼーション（即興演奏）が重視されます。これは指揮者の命令の下に動くオーケストラ型と対極をなしています。これはまさに「フラット型組織」と「ピラミッド型組織」の違いと言えるでしょう（出所：「Jazz vs. Symphony」John Clarkeson, BCG. com, 1990/1/1）。
私が「フラット型組織とは何か」を説く際によく挙げるのが、グーグルの例です。グーグル元会長のエリック・シュミット氏の著書『How Google Works ―― 私たちの働き方とマネジメント』（エリック・シュミット他著、日経BPマーケティング）等によれば、グーグルがクリエイティビティ、イノベーションを起こすために重視しているのは、
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�⊂�さなチームで仕事すること
��常に、色々な人が集まっている状態を、意識して作ること
�い修靴謄札譽鵐妊�ピティ（偶然のひらめき！）を生めるつながりを広げること
これはまさに、フラット型組織の特徴だといえるでしょう。誤解されがちなのですが、イノベーションは「発明」とは違います。この言葉を広めたシュンペーターはこれを「新結合」と言っています。まさに「異質なものを結合させる」ことが、イノベーションを生み出すのには不可欠なのです。
私自身、コンサルティング会社で、イノベーションやクリエイティビティのためには異質を受け入れることがどれだけ重要かをさんざん教わりました。「ダイバーシティ」も徹底していました。25年以上前に、会長の役職を「チェアマン」から「チェアパーソン」に変えるとともに、法的な婚姻関係でなくてもパートナーと認めるなどの措置も行っていたのです。
いまでは日本でも性差別の禁止やLGBTQ、人権保護などへの意識が広がりつつありますが、それを「時代の要請だから」としてやっている企業も多いのが現状ではないでしょうか。そうではなく、「異質のぶつかり合いなくしてはイノベーションは生まれない」という積極的な理由で行っているのです。
上司が部下のアイデアを評価する愚
このように考えた時、トップの命令に従って動くピラミッド型組織が、いかにイノベーションに向いていないかがわかると思います。にもかかわらず、ピラミッド型組織のままイノベーションを起こそうとしている企業が極めて多いのが現実です。
「アイデアを出せ！」と命令されてアイデアが出るわけもありませんし、上司が部下のアイデアを一方的に評価するような組織から「異質との結合」が生まれるわけもありません。
よくあるのが「経験の豊富なマネジャーのほうが、いいアイデアを持っている」という誤解です。そうして、部下から出てきたアイデアを「こんなものできるわけがない」とつぶしていく。これでは、イノベーションは生まれません。
イノベーションはどこで生まれるかと言えば、それは間違いなく「現場」です。フランス革命も明治維新も現場から起きています。革新的なことは現場からしか生まれ得ないのです。なぜかといえば、変化の兆候は真っ先に現場で発生するからです。重要なのはその兆候を見逃さないことと、それを共有できる組織を作ることです。
リーダーの役割は、現場に接しているたくさんのメンバーを束ねることにより、群衆の英知（ウィズダム・オブ・クラウド）（出所：「INSEAD流 リーダーシップの心理学（2）英知は「群衆」の中にしかない 環境激変時代の決断術」広野彩子、日経ビジネス、2020/6/12）を集めることなのです。そのためには誰もが自由に発言できる環境が必要であることは言うまでもありません。だからこそ、フラット型組織でなくてはならないということです。
大事なのは「聞く力」です。この力で現場の情報をどんどん引き出していく。マネジャーの仕事は、最終的に決断を行い、その責任を負うこと。これが、フラット型組織におけるマネジャーの仕事です。
アリババの「変身」
ここで1つ、極めて興味深い例を紹介しましょう。中国のアリババです。アリババはジャック・マーによるスタートアップとして1999年に始まった企業ですが、BtoBの電子商取引サイトの運営から始まり、電子決済サービスやAIによる都市開発などさまざまな最先端案件を手がけており、世界で最もイノベーティブな企業の1つに数えられています。
なぜ、アリババはこれほどの成功を収めることができたのか。そのターニングポイントが、フラット型組織への変革だったのです。
起業直後のアリババはジャック・マーの独裁企業でした。スタートアップには強力なリーダーシップが必要ですから、トップダウンは当然のことです。組織が大きくなるにつれて民主型の組織運営方法も導入しましたが、最後の意思決定はマー主導でした。
しかし、2013年頃に、アリババはセルフチューニング（自己調整）型の組織に変えました。トップダウンから、誰もが自由に意見を言える組織に変えたのです。複雑なビジネス環境に適応していくためにはトップダウンではなく、現場の自己調整型の組織に進化すべきだと考えたからです。
その結果としてアリババは初期のビジネスモデルから脱却し、ファイナンスやAIなど幅広い分野に進出。2013年にジャック・マーが会長に退いたあとも自律的に成長を続けられる組織となっていきました（出所：「The Self-Tuning Enterprise」Martin Reeves, Ming Zeng, and Amin Venjara, Harvard Business Review, June, 2015）。
アリババのような強烈なトップダウン企業も変わることができたのなら、あなたの組織もきっと、変わることができるはずです。
（山本 真司 ： 山本真司事務所代表、立命館大学大学院経営管理研究科専任教授 ）
