事業承継、先代に「余計な口を出させない」ため後継者が心すべきことは

前回は、東北地方の酒蔵で、若社長が先代の後を受け、見事に人気銘柄を育てて蔵を再生させたお話をしました。オーナー系企業経営者最大の悩み事として当コーナーでも再三取り上げている事業承継の問題でもあるので、改めてヒントとなる部分を掘り下げてみたいと思います。

先代は院政を敷きたがるもの

酒蔵Mは当初、三代目の先代経営者が、「家に戻って跡を継ぎたい」という長男の申し出を拒絶。ところが、巨額の借金を抱え経営が行き詰まると突然、先代は長男を受け入れ、「借金を肩代わりするなら」と社長の座を譲る決意を示しました。

その長男こそ現社長のY氏。当時28歳でした。先代は、多額の借金と繰越損失を抱えた財務内容に恐れをなした長男が社長を受けないこともあり得ると想定し、自分の代で蔵を閉じるなり身売りするなりして、酒蔵経営から身を引く覚悟でいたのかもしれません。

しかしY氏は難局を引き受け、10年の歳月をかけて自社銘柄を入手困難なほどの人気銘柄に育て上げ、みごと経営立て直しに成功しました。Y社長は自身の事業承継がうまくいった要因として、「酒蔵という伝統を重んじる業種でありながら、継承の経緯もあって、先代が私の経営方針に余計な口出しをしなかったことがよかった」と振り返っています。

職業柄、これまで数多くの事業承継の現場を見てきましたが、伝統があればあるほど、自分の功績が大きければ大きいほど、先代はいつまでも口を出したがり、実質的な「院政」を敷きたがるものです。院政を敷けば、社員が皆、実権者然とした先代ばかりを見て、後継者がいつまでたっても組織内のトップに立てないという問題が起きます。すなわち後継経営者としての独り立ちが遅れることになるのです。

求められる「第二創業」の意識

皮肉なことに、事業承継が比較的うまくいったケースでは、先代の突然の逝去、あるいは重病による実質引退が引き金となる場合が多いのです。今回の酒蔵Mの事例も、先代に健康面でのトラブルがあったわけではありませんが、上の立場から余計な口出しができなくなって、という点で共通していることは注目に値します。

一方事業を引き継ぐ側の観点では、Y社長の行動に学ぶべきものが多くあります。二代目、三代目というのは往々にしてお坊ちゃんタイプが多く、なかなか自分から動かなかったり、得意分野以外は人任せにしたり。そういった頼りなさが先代を不安にさせ、いつまでも余計な口を挟ませる余地を生じさせる、そんな場面を多く見てまいりました。

Y社長が優れているのは、そもそも大手電機メーカーのSEという、一見場違いな職を迂回しながら、そこで現場重視の姿勢をしっかり学んだ点です。酒造りにおいても、とにかく現場に入り、問題点を現場と共有し、現場と共に悩み、考え、現場と共に改善を進める現場第一主義を徹底しました。また、「自社の自信作を販売するのに、自分が売って歩かないで誰が売る」という意気込みのもと、日本酒の品評会に自ら頻繁に足を運び、有力酒卸店や小売店、日本酒の専門家たちに直接、熱意を持って売り込みをかけました。こうした他人任せにしない姿勢はあらゆる後継者が見習うべき点であると思うのです。

Y社長が心がけ実践したことは、あるいは創業社長にとってはごくごく当たり前の行動だったのではないでしょうか。それが二代目、三代目になるとほとんどできていなくなった。そこが一番の問題点だったのじゃないかと、私には思えるのです。

彼の熱意あふれる行動の数々は、重要な示唆を与えてくれました。変えるか変えないかはともかく、後を継ぐ者は「第二創業」の意識を持たなくてはいけないと思うのです。創業者なら、現場を人任せにできるはずがありません。自信を持って作った商品の販売を「自分の仕事ではない」と言い出せるはずがありません。そんな行動を自然と起こすような意識を持つこと、すなわち「第二創業」の意識こそが後継者には求められるのです。

双方に問題があるケースがほとんど

事業承継が比較的うまくいった先代の急逝、病気リタイアのケースでは、突然の環境変化で後継が現場に入らざるを得なくなった、営業の先頭に立たざるを得なくなった、といった事情もあったかもしれません。言わば「結果第二創業」です。酒蔵Mのケースも、引き継いだ会社が火の車で、自分が一から立て直しをやらざるを得ませんでした。そんな逆境が後継の才覚とも相まって「第二創業」を促し、結果として事業承継がうまく運んだと見ることもできるのではないでしょうか。

いつまでも先代が居座って次代が育たず継承がうまくいかないというトラブルの背景には、譲る側と譲られる側の双方に問題があるケースがほとんどなのではないかと思えてきます。

まず譲る側の心がけとして必要なのは、何より、後継へのバトンタッチが遅れれば遅れるだけ、譲られる側も歳をとり保守的になり、結果「第二創業」とは程遠い事業承継が行われてしまうという認識でしょう。その意味では譲る側の決断と行動は極力早くあるべきなのです。

一方譲られる側は、自身が「創業者の意識」を持って動かなければいつまでも先代に「院政」を敷かれてしまうという危機感を持つことです。自ら「第二創業者」にふさわしい行動をとることが、何よりも重要であると思うのです。

酒蔵MのY社長のお話から、私も大きな収穫を得させていただきました。（大関暁夫）