サヨナラ、ソニー - Forbesコラムニストが分析するソニー失墜の構造
ソニーは戦後、トランジスタラジオ、ウォークマンと数々の技術を通じ、現在の「コンシューマー家電」カテゴリーを開拓した。
だが、ここ数年はスランプに陥ったかのようにヒット製品が出ず、業績から見ても苦戦が続いている。
ソニーが2011年度の業績見直しを下方修正した後、Forbesのコラムニストがソニー失敗の原因を「産業経済学とMBA風のリーダーシップ」と分析した記事を公開しているので、ここではその見解を紹介したい。
著書に『Create Marketplace Disruption: How to Stay Ahead of the Competition』があり、ハーバード大経営大学院でMBAを取得している。
Hartung氏はまず、共同創業者の盛田昭夫氏の下で行われた技術革新と成長を称え、「新しい市場を作るという情熱を持った企業で、コンシューマー家電のクリエイターであり、独占的な存在だった」と記す。
当時、ソニーの幹部は85%の時間を製品開発や研究に費やしており、人事と財務に割く時間はわずかでそれぞれ10%と5%だったという。
「盛田氏にとって業績は単なる結果にすぎなかった――新しい製品と市場開発という仕事の結果が、業績だった」とHartung氏。
製品と市場開発がうまくいけば、結果はよし。
このやり方がソニーを大きくしていった。
そして、80年代半ば、ソニーを筆頭とした日本企業は米国を脅かす存在となった。
そのソニーがなぜ方向を誤ったのか? Hartung氏は1つの原因として、「国をあげての産業経済学への執着」を挙げる。
これは50年代に日本を訪れたWilliam Edwards Deming氏が品質と生産性改善の教えを説いたことに遡るものだ。
Deming氏の言葉通り、日本企業は「よい品を、より速く、より安く提供すること」を実現し、日本製品は世界を制した。
ところが、日本のリーダーたちは「この執着により、研究開発やその実装、イノベーションが関係するスキルを失った」とHartung氏、ソニーは新しい市場を開拓するのではなく、製品製造の犠牲となっていく。
例えば、ソニーのPCブランド「VAIO」。
VAIOには「ソニーの功績と思える独自技術はほとんど投入されていない」とHartung氏。
「ソニーはDell、Hewlett-Packard、Lenovoらとのコスト/価格/製造の戦いとなり、エキサイティングな製品を作るよりも価格競争に陥った」と指摘する。
ソニーがプッシュしたBlu-Rayについても、「戦略が産業的で、ソフトウェア技術をプロプライエタリにすることで自社のみがBlu-Rayプレイヤーなどの製品を販売することを狙っている」と分析する。
それを許してきたのがソニーの経営者だ。
盛田氏の後、ソニーの経営の中心は米国風MBAで鍛えられたビジネスマンだ。
彼らは、数字第一で製品や市場は後回しにした産業的戦略を実践する。
土台にあるのはイノベーションによる成長ではなく、ボリュームと製造。
量産によりコストを下げられれば成功するという考えだという。
この考えは2005年頃に最高潮に達し、ソニーはHoward Stringer氏をCEOに迎え入れた。
Stringer氏はソニー米国法人時代に約3分の1の人員削減を行った人物で、その戦略はイノベーション、技術、製品、新市場にフォーカスしたものではなかった。
「盛田氏が会議の85%の時間をイノベーションと市場に費やしていたのに対し、Stringer氏はモダンなMBAのアプローチを取り入れ、数字が最優先となった」とのことだ。
Stringer氏がCEOとしてソニーを率いた時代は、「新製品ではなく、2度にわたる大規模な人員削減で思い出されるだろう」と記されている。
Hartung氏は、Stringer氏の跡を継いで今年CEOに就任した平井一夫氏も産業的戦略を踏襲すると見ている。
平井氏の下、ソニーは業績悪化への対策として、全従業員の6%に当たる1万人規模の人員削減を発表したばかりだ。
「ソニーのリーダーは失敗戦略の共謀者だ」とHartung氏は手厳しい。
ソニーに投資すべきかどうか。
この問いに対し、Hartung氏はソニーはすぐには潰れないだろうとしながらも、4年連続で赤字であることに触れながら、「サヨナラと言うべき時だろう。
ほかにも面白い企業はたくさんある」という結論を出す。
ソニーの失敗、Appleの成功から学ぶことはたくさんありそうだ。
