｢部分最適｣でDXに失敗する企業に必要な視点
DXはデジタルだけの問題ではない。事業全体を再定義し、ビジネスを「再配線（Rewired）」する必要がある（写真：metamorworks / PIXTA）
いま、多くの企業でDXの重要性が叫ばれているが、なかなか推進できない、あるいは導入に失敗するケースが後を絶たない。その原因の多くは、実はデジタル以前の問題だ。過去数十年の間に複雑に絡み合い、いまや古くなってしまった組織や体制をそのままにしながら、部分最適でDXを導入してもうまく機能するはずがない。『マッキンゼー REWIRED デジタルとAI時代を勝ち抜く企業変革の実践書』を監訳した黒川通彦氏が、デジタル時代に求められる抜本的変革の考え方――Rewired――について解説する。
日本企業に求められる抜本変革
スパゲティのように絡み合ったシステム、組織、ガバナンス、業務プロセス。それにより、低いままの業務生産性、減らない会議や会議資料の作成、社内の根回しや調整。そのことがもたらす、上がらない業績、上がらない給料……。
「この状態のままで20年後も乗り越えられるだろうか？」
「これまでのビジネスモデルや組織体制で、あと何年続けられるのか？」
こうした悩みを持つ日本の経営者やビジネスパーソンは少なくない。そして、これを解決する手段として我々マッキンゼーが重視しているのが「Rewired」である。Re（＝再び）Wired（＝配線）とは「ビジネスの配線をし直す」ことである。過去数十年で複雑に絡み合った問題を整理し、正しい順序でつなぎ直し、より早く、より大きな付加価値を生み出せる組織に変えることを意味する。
Rewiredは、これまで多くの企業で実行されていたような部分最適型アプローチではない。他社事例の局所的適用では抜本変革にはならないからである。
我々がRewiredで提唱しているのは、ドメインベースの抜本的な変革だ。事業ドメイン丸ごとを再定義し、根本から配線し直す。もしくは製造、営業、コーポレートなど、機能組織丸ごとを配線し直す。このような大きな視点から、自社の強み弱みを大局的に見極め、強みをより強化し、生み出す価値を最大化するためのビジョンと青図を描くところをやり直すのである。
本稿ではDXを例に、Rewiredのアプローチについて解説する。というのもどの企業もDXの必要性を認識して進めようとしているが、古く絡み合った組織や体制をそのままに他社のデジタル化事例を局所的に適用しようとし、進まない、あるいは失敗に終わるケースが散見されるからだ。DXの推進においてRewiredは必要不可分である。
低下する日本の競争力とDXの現状
日本の世界競争力ランキングの順位をご存じだろうか。IMD（スイスに拠点を置くビジネススクール・国際経営開発研究所）の発表によると、1989年日本の国際競争力は世界1位だったが、その後リーマンショックとともに日本の順位はどんどん下がり、2023年の発表では35位で過去最低である。デジタル競争力も2022年の発表では29位で、こちらも過去最低である。
日本企業は過去には大きな強みだった企業文化を、デジタル・AI時代にも変えていない。それは、ボトムアップ・根回し・合議制などである。欧米のトップダウン文化とは真逆の文化である。欧米はゴール設定を非常に高く置き、そこから逆算して何をすればいいかを考える。DXはその高い目標を達成するために必須であるという考え方だ。一方、日本は以前から現場が強く、現場が確実にできると確信できるまで、時間を使って検証を進める。
マッキンゼーが評価したところ、DXの失敗プロジェクトの多くが計画や合意形成が不十分であったことに起因していることがわかった。戦略的な計画策定の段階で経営陣の中で認識のズレがあると、DXの実行は確実に混迷を極めることになる。
日本企業にも見られる典型的な落とし穴として、以下の5つが挙げられる。
�〃弍朕悗離妊献織襪悗陵�解がそれぞれ異なるため、議論がかみ合わない
��経営陣があまり価値をもたらさないプロジェクトに労力を注いでしまう
�７弍朕悗�テクノロジーソリューションに過度に集中し、肝心な人材やケイパビリティの要件を見落としてしまう
�な儚廚梁仂殞琉茲�広すぎるため投資が薄く分散してしまう
�シ弍勅圓�他の経営陣に責任を委譲してしまう
もしこれらの落とし穴のどれかが現在あなたの会社に悪影響を及ぼしているならば、一度立ち止まって、目指すべきDXを再考すべきである。
DXを成功に導くためにやるべきRewiredの最初のステップは、ビジネス主導型のロードマップを経営陣がコミットすることだ。必要なDXロードマップは、注力する事業ドメインと対応するデジタルソリューションが、短期・中期的に相応の価値を創出するよう計画され、それに付随する財務計画が示されるべきものである。
経営陣は事業ドメイン別のロードマップにコミットしており、変革により期待される効果が、企業のビジネス上の目標とインセンティブに組み込まれていることが望ましい。これが典型的な「絵にかいた餅」にならぬよう、変革全体のチェンジマネジメントと明瞭なガバナンスの仕組みを構築し、ロードマップの進捗について測定可能かつ明確な四半期ごとのマイルストーンを設定することも求められる。
日本企業では、中期経営計画などでDXロードマップが示されるが、これは経営陣全員が合意を表明し「契約を交わす」ためのものであるべきと考える。実際、ロードマップは経営陣が変革の遂行に向け責任を持って取り組むことを約束し、内外に向けて署名する契約書なのである。また、DXは究極の企業内チームスポーツであるため、最高経営責任者以下、誰もが重要な役割を担っており、円滑な協働なくして変革を成功させることはできない。
デジタル人材を早急に内部充足する
人材についてもRewiredが必要だ。
どのような企業も、「アウトソーシング」、「ベンダー丸投げ」では、企業を持続的に成長させ、競争優位を獲得することはできない。企業のDXとは、プロダクトオーナー、エクスペリエンスデザイナー、データエンジニア、データサイエンティスト、ソフトウェア開発者など、デジタルの専門知識を持つ優秀な人材を自社で抱え、彼らがビジネス部門の同僚たちと肩を並べて協働することを意味する。
適切なデジタル人材の確保には、他のどの優先事項よりも長いリードタイムを要するため、できるだけ早く取りかかる必要がある。最良のデジタル人材プログラムでは、採用だけにとどまらず、従業員への魅力的なバリュープロポジション（価値提案）の立案と実現、よりアジャイルでデジタルな人事プロセスの開発、そして優秀な人材がさらに活躍できる環境づくりまで徹底して取り組む。
どれだけ大胆な野心を持っているかにもよるが、DXに成功する多くの企業の場合、1〜2年後には、社内のデジタル人材を70〜 80%に到達させるという目標を実現することができる。
なお、現在自社がどのようなデジタル人材を保有しているかを把握することは、思ったよりも難しい。日本企業においても有効な手段として、マネージャーによるトップダウンの評価、自己評価、オンライン技術テスト、技術面談などの手段を組み合わせて既存のデジタル人材のスキルを特定するという方法がある。
そして社内DX人材の特定後は、DXロードマップの将来の人材ニーズと照らし合わせ、人材ギャップを特定することが肝心である。その際に、実際の技術スキルだけではなく、柔軟性やコミュニケーション能力、協調性、そして最も重要な学習意欲など、デジタル時代において重要な内在的特性を見極めることも忘れてはならない。DXリーダー企業では、プロジェクト管理職のような、これまでウォーターフォール型開発と関連づけられていたカテゴリーの人員を削減し、ミドル層の“コードを書く人材“を増やすことで開発能力効率をプラス15%引き上げることに成功している。
データの重要性を再確認する
次に、データのRewiredについて見てみよう。
日本企業がDXに取り組む際、データ整備はしばしばストレスの原因となっている。デジタルソリューション開発を行う時間のうち、最大70%がデータの整理や統合に費やされていたというケースも存在する。これらの問題の多くはレガシーかつサイロ化したシステムに起因するため、DXに取り掛かる企業はデータを簡単に利用、再利用するための「データアーキテクチャの構築」が不可欠である。
このゴールを達成するために中心的な役割を果たすのがデータプロダクトだ。これは、チームやアプリケーションを問わず組織全体で容易に利用可能な、集約およびパッケージ化されたデータ要素のセットである。加えて、DXの為にすべてのデータの整理を行うには膨大な時間がかかるため、データドメイン内で優先順位を特定すべきである。例えば、顧客データ内には、顧客名、住所、クレジットカード番号、家族構成など、数百から数千のデータ要素がある。自社の狙ったユースケースを達成するための最も重要な要素を特定しリソースの大部分を集中する必要がある。
なお、ソリューションに必要なデータの品質が低いことは珍しくないが、データを修正または整理する前に、データを徹底的に評価しどこに病巣があるかを特定する必要がある。
これらのステップを適切に実行することで、不正確な値による誤った演算結果や、組織間で異なるデータ定義に起因する誤ったデータ利用、データ統合の遅延による報告遅れなど、さまざまな問題を発見できる。
データ品質を評価する9つの基準（『マッキンゼー REWIRED』より）
導入だけでなく普及させることがカギ
日々、企業が直面している最も大きな挑戦は、開発・導入したソリューションを顧客や従業員に日々の活動の一部で導入してもらい、その顧客、市場、または組織全体に、それぞれの課題を乗り越えながら「普及」させることである。
普及とは、ソリューションの導入を異なる環境で複製し、企業全体に影響をもたらすことである。複製が必要な典型例としては、生産施設全体への普及、異なる地域への普及、異なる顧客セグメントへの普及、または異なる組織への普及などがある。普及においては、すべてのユニットに展開するための最も効果的な複製アプローチを設計し、異なるユニットの特定事情に対応するためにデジタルソリューションを効率的に再利用、もしくは適応するようカスタマイズすることが求められる。
そして再利用のメリットを得るためには、デジタルとAIのソリューションをモジュールやアセットとしてパッケージ化する必要がある。かつ、各デジタルソリューションが異なる再利用レベルを持つことを認識する必要がある。効果的なアセット化のためには、「プロセス」「テクノロジー」「人材」アセットのレシピを社内に蓄積し、効率的かつ迅速な展開を実現するために再利用する。効果的な普及ができるかは、どれだけ多くのソリューションが再利用できるかに依存している。
最後に、企業文化のRewiredについて触れておこう。
多くの経営者は企業文化の重要性を認識しているが、デジタル文化を構築するためにはどのような手段が必要であろうか？ デジタル文化を育てるためには、リーダーに期待するリーダーシップの属性を明確にし、それらの形成の進捗を追跡することから始めることが必要である。
DXを進める際に、企業の組織文化に真っ向から取り組むことで、変革が成功するために必要な心構えや行動の変容を強化できる。出発点を定義し、定期的な調査を通じて進捗を測定することは、あるべき文化的属性に対する変革状況を理解する良い方法である。
DXは、他のどのタイプの変革よりもスキルの構築を必要とする。その理由は、変革のスコープと速度が組織全体に大きなプレッシャーをかけるためである。新しい才能の育成に向け、適切に設計し継続的に投資されるトレーニングなくしては、既存組織が変革への抵抗を引き起こすことになる。成功する企業は、必ず次の3つの基本的なスキル構築の取り組みに焦点を当てている。リーダーシップのスキルアップ、広範なチェンジマネジメントプログラム、そして重要な役職に対するリスキリングである。
デジタル企業におけるリーダーシップ属性（『マッキンゼー REWIRED』より）
変革の時代はすぐそこに来ている
以上、本稿ではDXを成功させ、企業を持続的に成長させ、競争優位を獲得するために必要なRewiredの考え方と具体的な方法について解説してきた。
これからの20年は、データ・AIの世界が続く。自社が持つ人、ノウハウ、技術とデータこそが差別化の源泉になる。それを理解し、いち早くRewiredしたものだけが、生き残れる時代がもう来ているのだ。
本稿がその時代を勝ち抜くための参考になれば幸甚である。
（黒川 通彦 ： マッキンゼー・デジタル、東京オフィス、パートナー）
