どうして無印良品の人材育成は成功しているのか？――松井忠三氏に聞く（１）
その本部社員の離職率が、ここ５〜６年、５％以内を推移しているということを知っているだろうか。
その裏にあるのは、無印良品流の人材育成術。
株式会社良品計画会長の松井忠三氏は、無印良品Ｖ字回復の立役者として知られ、「MUJIGRAM」という無印良品に受け継がれる膨大なマニュアルを仕組みとして取り入れたことでも有名である。
今回、新刊JPは本書の内容を軸に、無印良品で実践されている人材育成の仕組みについて話を聞いた。
■どうして無印良品の人材育成は成功しているのか？
――この本は、ベストセラーとなった『無印良品は、仕組みが9割』の続編で、無印良品で実践されている人材育成について書かれた一冊です。まず本書を執筆することになった経緯からお聞かせ願えますか？
松井忠三氏（以下敬称略）：前作が思っていた以上の方に読んでいただけて、私たちの実践していることにニーズがあることが分かりました。さらに、それらが少しでも悩んでいる人たちに役立つのならば、という想いから、今回は人材育成、教育という普遍的なテーマで書きました。
育成というテーマは困っていらっしゃる会社も多いと思われる部分です。私たちも悩みながら一つの結論を出してきたという背景がありますので、その部分も含めて役立ててもらえているのではないかと思っています。
――前著には読者の方々から「実用的な一冊」など好意的な声があがっていました。
松井：組織としての力が強くないと、ライバルには勝てない。だから、「仕組み」をつくることで、一人一人は弱くても、互角に戦える力を組織としてつけていく必要があります。
その源になっている「MUJIGRAM」というマニュアルは、もともと、しまむらを参考にして、無印良品に適応させたものです。前著ではその「MUJIGRAM」をどのように仕組み化し、PDCAを100％回していったかということを書いたのですが、私は「MUJIGRAM」が現場という範疇に限らない、一つの経営の仕組みだと思っています。
――そんな前著を受けての本書は「人材育成」が一つのテーマです。このテーマで書かれた理由は？
松井：無印良品が一時期経営難に陥った後、様々な経営課題を解決して立ち直っていく中で、企業風土を変えるというのが大きなテーマになりました。その風土を変える上で重要な要素の一つが「人材の育成」でした。
無印良品の人材育成の軸の一つになっているのが、全体最適での人材配置を考える「人材委員会」です。ここでは、ＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）の「ナインブロック」という仕組みを参考にしました。良品計画では社員を５つのブロックに分けて配置するように修正しましたが、育成方針の基準となります。
この仕組みはあまり世の中では知られていませんが、どのように社員にキャリアを伸ばしていってもらうかという問題を解決するものですから、人材育成にとっての一つの到達点になっていると思います。この本を読んでもらえれば、新鮮な驚きを持って受け入れていただけると思いますね。
――「MUJIGRAM」や今おっしゃった「ファイブボックス」に限らず、無印良品で実践されている仕組みは、他の企業を参考にされているものもあります。しかし、普通、他の企業の成功事例をそのまま引っ張ってきても失敗してしまうことが多いと思うのですね。他社の事例を導入するにあたり、気をつけている点はあるのでしょうか。
松井：結局、「木に竹は接げない」ものです。従って、必ず自社流にカスタマイズします。例えば「ファイブボックス」という仕組みがあった場合、これは個別最適にするのではなく、全社的に動かしていくんです。だから、もし会長が変わっても、社長が変わっても、誰が変わっても、議論の内容は残って次に活かされていきます。各部署でそれをやってしまうと、その部署の優秀な社員を異動させたくないとなりますよね。そうなると、無印良品の業務を多角的に見られなくなってしまいます。
無印良品では商品部長と販売部長が代わるとか、管理部長が代わるといったことは日常茶飯事のように起きますが、それは人材委員会という全役員が入っている会議体だから全体調整が容易にできるのです。
――なるほど。
松井：こうすることで、会社の中で最も優先すべき部署に、一番優秀な社員を送り込むことができます。
もちろん、こうした仕組みは他社の事例をそのまま導入したわけではなく、少しずつ、少しずつ実態に合わせて変えていったものです。
――会社の風土を変えて、それを定着させるまでには、相当の大変さがあったと思います。会社が変わってきたという手ごたえを感じたのは、どんなときでしたか？
松井：最初は皆、抵抗していましたね。異動の候補にあげられるのは。その部署の最も優秀な人ではなく、だいたい三番手、四番手なのです。でもこれを許してしまうと、会社の血のめぐりが悪くなってしまいます。だから、優秀な人から異動するというルールをつくりました。
また、これは無印良品の海外展開においても非常に有効でした。海外の市場を拓くには、優秀な人材を送り出す以外に方法はありません。自分の頭で考えて、行動力を持っている人材を送り込む。
そして、例えばロンドンに送り込んだ社員が３年くらい経って、英語で現地の人とやりとりができるようになり、上手くいきはじめる。そこで得た成功体験が日本に帰ってきてからも非常に活きるのです。
結局、納得をしてもらうには、皆がその成功体験を得ることです。効果が出てくれば納得をする。時間がかかるのはその部分だけです。
――無印良品での異動はだいたい３年から５年に一度ほどだと書かれていますが、非常に短いようにも思いました。
松井：一つの目処として置いているのはそのくらいです。３年が過ぎると、「長期滞留者」としてチェックされ、５年が過ぎるとそろそろ異動をさせないとまずいということになります。
本部の部署の中でもシステム開発や経理担当は、専門職である側面もあって頻繁に変えることはできません。ただ、マネージャーは変わります。
――マネージャーが３年から５年ほどで異動になってしまうのはどうしてですか？
松井：一つの場所に長く居続けると、その人ありきで仕事が成り立ってしまうんです。でもそれは健全ではないですよね。仕事に人をつけたほうが、生産性は高くなります。
また、先ほど言ったように、別の部署からの視点を取り入れることで、業務の見え方も変わってくる。そうなると、新しい知恵が出てきて、視野も広くなりますし、風通しの良い組織ができあがります。
――「この仕事をしていたい」という希望についてはどのように対応するのですか？
松井：そういった自己申告も大事ですから、もし申告してくる人がいれば、尊重します。ただ、ずっとその部署に留まると停滞を招いてしまうので、異動してもらうということもあります。
（後編は後日配信予定！）
