同期が部下になったとき、「遠慮してできないこと」ベスト1とは？
「部下やメンバーに仕事を任せられるようになった」
「同期より先に出世することができた」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡 健）
同期が部下になったとき
同期だった相手が、自分の部下になる。
会社ではよくあることですが、多くの人がここでつまずきます。
「なんだか偉そうにしたくない」
「昔から知ってる相手だし、強く言えない」
「嫌われたくない」
その結果、リーダーとして最も大事なことができなくなります。
それは、「言い切ること」です。
『リーダーの仮面』という本では、次のように書きました。
その部長は、つねに部下に気を使って「お伺い」を立てていました。
「この仕事、やりたいかな？ どう？」という言い方です。
そして、いざ部下が仕事を引き受けると、「好きなようにやっていいから」と、丸投げしてしまっていたのです。
しかもその部下は元々は同期入社の同い年だったのです。
――『リーダーの仮面』より
同期が部下になると、「上司として振る舞うこと」に心理的ブレーキがかかります。
その結果、指示が曖昧になる、責任が曖昧になる、判断を避ける。
こうして、チームが壊れていきます。
遠慮した瞬間、部長の役割は消える
つまり、現場を取り仕切る部長のリーダーとしての役割がまったく機能しなくなったのです。
そこで、「上司からは言い切り口調にする」ということを実践してもらいました。
「この仕事はAさんに任せた。契約に結びつけてください」
「来週の火曜の15時までに資料をまとめておいてください」
と、1つ1つの指示を言い切るようにしたのです。
――『リーダーの仮面』より
リーダーの役割とは、「決めること」です。
しかし、遠慮があると、「お願い」になる、「相談」になる、「空気読み」になる。
結果として、誰も責任を取らなくなります。
だからこそ、優れたリーダーは“言い切る”のです。
「偉そう」と「責任を持つ」は違う
もちろん、「いいから黙ってやれ」と、偉そうにする必要はありません。
しかし、責任を持って部下に任せていかない限り、仕事は回りません。
その部長も、徐々に言い切り口調に慣れ、最終的にはチームの仕事のスピードが上がったそうです。
――『リーダーの仮面』より
ここを勘違いしてはいけません。
「言い切ること」は、偉そうにすることではありません。
責任を持つことです。
誰がやるのか、いつまでにやるのか、何を求めるのか。
これを明確にするから、組織は動きます。
同期が部下になったとき、多くの人は遠慮します。
しかし、その遠慮が組織を壊します。
リーダーに必要なのは、「好かれること」ではありません。
責任を持って、言い切ることです。
それができないなら、チームは機能しないのです。
株式会社識学 代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計185万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。
