ユニクロ､店舗スタッフを変えた仕組み化の効果

2024年11月14日 13時0分

チームや組織の規模が大きくなればなるほど、「仕組み化」の効果もまた大きくなります（編集部撮影）

世界的なアパレルブランドであるユニクロの強さは、創業者である柳井正氏のリーダーシップによるものという印象が強いかもしれません。しかし、それ以外にも、従業員が自律的に考え、行動できるような「仕組み」も備えているのです。元ファーストリテイリング執行役員の宇佐美潤祐氏氏の新刊『ユニクロの仕組み化』から一部抜粋・再構成のうえ、その仕組みの中身についてお届けします。

社員全員が「経営者マインド」を持つ

ユニクロがすごいのは、一度仮説を立てて実行すると、ひたすらトライアンドエラーを繰り返し高度化できることです。これも仕組み化されています。

毎週月曜日に全社や店舗ごとの前週の売り上げ実績が出ます。思っていたより売れなかった商品や他の店で売れている商品などが目に見える形で明らかになりますので、それらを参考に自分の売り場づくりにフィードバックして修正します。

仮説、実行、改善を繰り返すことで、知見がたまって、好循環のサイクルを自分で回せる店舗スタッフが明らかに増えます。自ずとスタッフひとりひとりの経営者マインドも育ちます。

スタッフが次の課題を自分で見つけ、それをどんどん解決して、より大きな成果が出るようになります。成果が出ればそれはスタッフの大きな自信となり、モチベーションも上がります。ひとりひとりが育てば、店舗全体も成長するのです。

その結果、地域のイベントと連動しながら、欲しいときに欲しいものがあり、買い物がしやすい売り場を生み出せるようになりました。お客さま満足の向上とともに、店舗スタッフも変わったのです。

言われたことを受け身でやるのではなく、自律的に考え行動するようになり、モチベーションが上がったり、やりがいを感じたりする人も増えました。うまくいっている店舗の事例は全社で共有され、学び合うことでさらなる質の向上にもつながりました。

ユニクロの理念を「自分事化」する「仕組み」

おそらく、みなさんの中には「店長ならばともかく、店舗スタッフにしてみれば、『経営者マインドを持て』と言われるのは重荷では」と感じた人もいるかもしれません。

確かに、「究極の個店経営」は店舗スタッフが主役です。スタッフが主役といっても、スタッフにやる気がなければ実現しません。教育の仕組みなどで、モチベーションが高まり自律的に取り組んでいる人もいますが、一方で腰掛け的に働いている人がいないともいえません。「社員でない人にそこまで求めるのか」という声もあるでしょう。　　

社員ですら働くモチベーションはさまざまです。お金のための人もいれば、自分の夢のための人、スキルアップのための人もいるでしょう。非正規の方ならばさらに多様かもしれません。

もちろん、働くことを通じて自分の夢や理想を実現することが最も大切ですが、同時にユニクロの理念を「自分事化」してくれることが個人と組織が結びつきながら両輪で成長するには不可欠です。そのためにも「仕組み」が重要になります。

そのわかりやすい仕組みが教育であり、雇用体系です。店舗スタッフの正社員化を進めたのです。これまで非正規雇用が大半だった店舗スタッフを、「地域（リージョナル）社員」として正社員化する試みです。

具体的には2014年に日本のユニクロの店舗スタッフ1万6000人を地域社員に2～3年で転換し、正社員を当時の3400人から約6倍の2万人に増やすという構想です。

地域に根ざした経営をするには、本当にお客さまと向き合う人でないとできない、正社員化によってコミットを高めたいと判断したわけです。

そのためには、待遇を高めて、人材の流出を防がなければいけません。すでにその時点で、少子高齢化で将来的に人材確保が難しくなるのは自明でした。当然、短期的には企業としてのコストは大きく増えますが、長期で考えれば、人材確保、採用・教育コストの抑制になり、メリットが上回ります。

この正社員の登用拡大によって、店舗のチームとしての一体感は非常に強まりました。やる気のあるスタッフにしてみれば自分の担当する部門で「経営者」として、大きなやりがいを持ちながら、自らのキャリアの未来も開けます。

スタッフひとりひとりの心に火をつける効果は、非常に大きいものがありました。店長の「自分はこんな店にしたいんです！」という志と、店舗スタッフの「自分は（担当部門を）こんな売り場にしたいんです！」という志が、共鳴し合いながら、究極の個店経営実現のための「最強のチーム」がつくられる土壌が整ったのです。

「スタッフのモチベーション向上」というとどうしても精神論になりがちです。個別に相談に乗ったり、対応したりして解決する空気がまだありますが、一気に変えられるのは「仕組み」です。

そして、チームや組織の規模が大きくなればなるほど、「仕組み化」の効果もまた大きくなります。

【ユニクロの仕組みの柱①】グローバルワン

ここまででもユニクロがいかに「仕組み」によって成り立っていて、運営されているかは理解できたと思います。「仕組み」が組織を大きく変え、成長・企業価値創出エンジンになってきたといっても言い過ぎではありません。ここからは全ての仕組みの土台となる考え方を改めて紹介します。

ユニクロの基本となる仕組みは「グローバルワン・全員経営」です。これはユニクロの強さを語る上では不可欠な「仕組み」です。まず、グローバルワンの「仕組み」です。

ユニクロは2006年にグローバル化を宣言しました。アジア、北米、欧州、オーストラリアで業績は大きく伸び、23年8月期の海外売上高は約1.4兆円、本業の儲けを示す営業利益は約2000億円になっています。これは10年前と比べて、それぞれ約6倍、約12倍と大きく成長しています。

もちろん、ひとりひとりが必死に取り組んだ結果ですが、がむしゃらに事業を拡大した結果ではありません。「仕組み」の効果が大きいのです。海外人材もただ優秀な人材を採用して配置するだけではなく、「仕組み」をつくって、人材を採用、教育しています。

ユニクロの理念や原理原則を活用することで、グローバルでぶれない企業文化を構築し、人材に厚みを持たせることができています。店舗オペレーションの原理原則も「仕組み化」していて、環境変化にすぐ対応できるようなプラットフォームが社内にできあがっています。

世界中の全店舗の販売状況や在庫状況、お客さまの声を分析した情報などをいつでもどこからでも確認できます。これらのデータは365日24時間共有されていますので、国や地域、店舗ごとに常に戦略を見直し、修正する柔軟な体制につながっています。

グローバル化が進めば進むほど、企業全体で判断して意思決定する場面は増えます。ただ、当然ですが、限られた数の幹部社員が全世界に指示することは不可能です。いくら優れたリーダーでも、ひとりでできることには限りがあります。

ひとりに頼らず、現場の知恵を生かしながら、全員で最も良い方法を見つけて実行する方が現実的です。むしろ、そうした「仕組み」を社内に持っていない企業は、世界市場では決して勝てません。「全員で経営を行う組織」＝「全員経営」が必須になります。

ひとりひとりが経営者マインドを持ち、ひとりひとりが自営業者のように主体的に自律して働く、自分で考えて結論を出し、自分で実行する。そうした姿勢が欠かせません。

【ユニクロの仕組みの柱②】全員経営

こうした意識から、ユニクロは2009年のスローガンに「グローバルワン」と同時に、「全員経営」の文言を盛り込んでいます。この2つはセットであり、今もユニクロの仕組みの土台になっています。

2014年に打ち出した「究極の個店経営」も「全員経営」の延長線上にあります。「全員で考えるなんて無理がある」「現場の人はそんな意識は希薄」という意見は常にありますが、柳井さんは「山口県宇部市から世界的なファッション企業が出ると誰が思ったか。誰も想像できないことを僕ができたのだから、あなたもできる」とよく言っていました。

本気で勇気を出して挑戦しないからできないだけで、失敗してもいいと考えて諦めずに実行したらいつかはできる、無理だと思わずにやってみろということです。柳井さんは志を自らの言葉で語り続けることで、求心力を高め、リーダーシップを発揮し続けてきました。

志を達成するために、ミッション＝使命、ビジョン＝どうありたいか、アイデンティティ＝存在意義を明確に掲げることで、賛同する人々の集合体としての会社をつくろうとしていました。これもひとつの「仕組み」です。

ただ、ビジョンが明確であればあるほど、賛同しない人も当然出てきます。うまく「仕組み」にはまらない人たちです。読者のみなさんも、仕組み化を考える際にぶち当たる壁になるはずです。

結論からお伝えしますと、「仕組み」を組織にうまく定着させるには、完璧を目指さないことが重要です。ユニクロでも全員の心に無理やりにでも火をつけるような姿勢はとっていなかったというのが私の解釈です。

「全員経営」を掲げていても、ひとりも漏らさずに働く人すべてを意識づけるのは無理です。小規模の組織だと全員に機能する「仕組み」を求めがちですが、これも現実的ではないのです。

「普通」の6割の人にいかに働きかけるか

北海道大学の動物生態学者の長谷川英祐氏が提唱した「働きアリの法則」をご存じでしょうか？　働きアリの集団を観察していると、働き者が2割、普通が6割、怠け者が2割いて、たとえ働き者のアリだけ、怠け者のアリだけを集めても、また2対6対2に分かれるという法則です。

人間の集団においても全体の2割の人間が意欲的に働き（自燃性人材）、6割が普通に働き（可燃性人材）、残りの2割が怠け者（不燃性人材）になる傾向があります。ユニクロも例外ではありませんし、100人の組織でも50人の組織でも、この法則は当てはまります。

確かに、「仕組み」を定着させて効果を最大化させるには全員の心に火をつけられるのがベストです。ただ、「働き者」の割合を増やすのは簡単ではありませんし、資源も時間も限りがあります。仕組みを定着させるには、「普通（可燃性人材）」の6割のボリュームゾーンの人たちにいかに変わってもらうかに注力することが鍵となります。

もちろん、「怠け者」の2割の人にも働きかけますが、強く働きかけたところで、なかなか変化は見られません。一方、「働き者」の2割はこちらから強く働きかけなくても自発的に動いてくれる特性があります。自発的に新しい提案や変革を起こしてくれます。

ですから、この「働き者」の2割にはこちらから何かを働きかけるのではなく、一緒に「普通」の6割の人たちをいかに変えるかの仕組みを考えてもらっていました。