ダメな経営者は｢自社が何業なのか｣わかってない
（写真：mits／PIXTA）
「あなたの会社はどんな事業を展開しているのですか？」。そう聞かれて答えられない経営者はいないでしょう。しかし、この自社の事業の定義が往々にして間違っていると指摘するのが経営コンサルタントである椢原浩一氏。
この事業分野の定義は、非常に重要な経営戦略の1つであり、現在から未来にわたって業績に大きな影響を及ぼすといいます。椢原氏の著書『今と未来の利益を増やす社長のための経営戦略の本』より、この事業分野定義のポイントを、一部抜粋、再構成して紹介します。
なぜ独りよがりの商品・サービスが生まれるのか
「本当に良いもの」を作れば、お客さまは買ってくれる。食べに来てくれる。必ず売れるはずだ。こう考えている経営者は少なくありません。
しかし、この「本当に良いもの」という言葉で、多くの経営者が判断を誤ってしまうのです。経営者が真面目であればあるほど、「良いものを作れば、良い仕事をすれば、お客さまは買ってくれるに違いない」と思ってしまうのかもしれません。
ところがこれは、経営者、すなわち販売側、メーカー側、サービス提供側の独りよがりのものになってしまい、顧客に受け入れられないことが多々あるのです。経営者である以上、顧客のニーズに合ったものでなければ売れるはずがないことはよくわかっているはずです。
にもかかわらず、「良いものを作れば、良い仕事をすれば、お客は買ってくれるに違いない」と考え、独りよがりの商品やサービスを生んでしまうのです。
経営者でありながら、独りよがりの商品やサービスを生んでしまうのは、なぜでしょうか。私は、「企業経営に対する経営者の基本姿勢」が間違っているのではないかと思っています。
企業経営に対する基本姿勢とは、「顧客が何を欲しているかを考え、その欲しているものを提供できる存在になろう」と努力することです。
この努力が、経営活動においてなされなければなりません。顧客が何を求めているかを考え、それを提供できる存在になろうとする。当たり前と言えば、当たり前のことです。
目指すは顧客志向をベースとする環境適応
経営悪化や破綻に至った会社の多くが、顧客志向ではなく、自社志向、自社の商品志向になっています。売り上げアップに関心が強い会社はこの志向になりやすいというデータもあります。
売り上げも利益も顧客から受け取るものです。「顧客が求めていることを考え、それを提供できる存在になろうと努力すること」。この基本姿勢を持つことで、環境の変化を敏感に感じ取り、自社の事業のあり方を、顧客が求めているものを提供できる方向に変革できるのです。
この基本姿勢を持つことで、環境の変化を敏感に感じ取り、自社の事業のあり方を、顧客が求めているものを提供できる方向に変革できるのです。
自分の会社の定義を自らの視点で定義するのではなく、顧客が求めていることを提供する事業として定義すること。これが重要なのです。
自社の商品やサービスを愛することはとても大事なことです。しかし、自社の商品やサービスを愛することによって、顧客という存在を忘れてしまってはいけません。ともすれば私たちは、売り上げを伸ばすこと、商品を売ることばかりを考えがちです。
大事なものは、顧客です。顧客が売り上げと利益の源泉です。顧客が求めていることを考え、それを提供できる存在になるよう努力する。
環境とは、経済情勢や為替の変動などを指すだけではありません。最も重要な環境こそ、市場であり、顧客です。「顧客志向をベースとする環境適応」こそ、経営者が目指すべき会社のあり方だと言えます。
この経営に対する姿勢を持ち、正しい経営戦略を立案実行することで、会社の存続と利益は保証されるのです。
我が社は何業か
「自社の事業分野を定義する」を簡潔に言い換えるとすると「我が社は何業か」です。
事業分野を定義するうえで大事なのは、顧客の求めているものを考え、それを提供できる存在になろうと努力することです。
この重要な「我が社は何業か」と事業分野を定義することは、永遠に効果があるわけではありません。一度、定義された事業は永遠に続くものではなく、陳腐化し、いずれ力を失ってしまいます。
たとえば、自動車産業です。「単一製品の車を大量生産し、低価格で提供する」と自社の事業を定義したフォードに対し、GM（ゼネラル・モーターズ）は、「顧客の生活や所得に応じた多様な車を提供する」と定義していました。
このGMの事業の背景には、車を単なる移動手段ではなく、車に多様なものを求める変化に対応していたと言われます。そして、多様な車を生産し販売するために、事業部制を導入し、それぞれの事業部でマーケットを特定し、そこで得られる成果に責任を持ち、事業を拡大していったのです。
トヨタは、トヨタ独自の生産方式「かんばん方式」という仕組みを開発し、GMのマーケットである多品種少量生産の市場に、高い生産性で生産された「高品質、低燃費で良質な車を提供する」という事業で世界へと展開することになります。
ヨーロッパでは、メルセデス・ベンツやボルボに代表される自動車メーカーは「世界最高の安全性の車を提供する」と定義して、確固たる地位を築きます。
しかし、今まさに「ガソリン車から電気自動車へ」と、大きな環境の変化が起きようとしており、自動車メーカー各社は、新たな事業分野の定義を行い、存続成長を図ることが求められています。
同じ事業定義が永遠に続くことはありえないのです。時代の変化も、顧客層も、立地も、すべて経営環境の一部です。
これからの未来においても利益を生み出すためには次のことが重要です。
�〇�業分野を定義すること
�△気蕕法�過去から現在、そして現在から未来への経営環境の変化を読むこと
このことをよく覚えておいてください。
事業分野定義の例
印刷会社 I社
会社に複合機など、きれいに大量に印刷する機器が導入され、大口の企業が社内で印刷をするようになり、企業からの印刷受注が減少。印刷業という事業では生き残っていけないと判断し、当社が今まで印刷をしていたものにどういうものがあるかを調べたときに、DMなどの販促広告物が多いことに気がついた。
企業が広告を打つ目的は、新規顧客の獲得であることから、マーケティングの知識がある人材を採用し、同時に広告文書の作り方、コピーライティングを学び、コピーライティング事業に乗り出す。
中小企業を対象に、商品やサービスを販売する際のコピーライティングを受注、同時に、従来の印刷に加え、Web制作事業にも進出。
「印刷業」 → 「コピーライティング、Web制作、印刷の3事業による販売支援業」
このように事業分野の定義で成長した会社、衰退した会社の事例は数多くあります。
カード会社のアメリカン・エキスプレスは、元々は「貨物輸送業」です。単なる輸送業ではありません。エキスプレスというくらいですので、列車を走らせ、「スピーディー」「安全」を強みとした貨物輸送を始めたのです。1850年のことです。
その「スピーディー」「安全」を「人よりも荷物が先に届く」「荷物損害全額保証」として商品化し、事業は成長します。
その後、「貨物の輸送」から、「海外に移動する人のサポート業」に事業を再定義し、マネーの輸送として、トラベラーズチェックを発行し、世界各地のアメックスのオフィスは、旅行者にとって安心できる相談案内所としての役割も担っていたと言われています。
顧客が何を求めているかが重要
この「海外に移動する人へのサポート」としてのサービスレベルは、第一次世界大戦当時においても考えられないくらいの高いレベルでした。
第一次世界大戦が勃発し、ヨーロッパを旅行中のアメリカ人数千人がお金を銀行からおろすことができず帰国できなくなったとき、彼らのトラベラーズチェックを速やかに換金し、帰国便のチケットを手配したのがアメックスだと言われています。
私が、この事例で大事だと思うのは、高いレベルのサービスを提供することではなく、やはり顧客が何を求めているかを考え、それを提供しようとする存在になろうとアメックスはしてきたことです。
それでも、事業分野の定義がそれほど重要でないと考えている経営者は、まだまだたくさんいるのではないかと思っています。この事業分野定義は、未来の利益、会社の存続だけでなく、目先の売り上げと利益を増やすことも実現できる経営戦略の1つだということを改めてお伝えしておきます。
（椢原 浩一 ： KRBコンサルタンツ株式会社 代表取締役）
