経営者・役員がプロジェクトを壊す？業務改善の悲しい現実
この方法を改め、労使間でコミュニケーションを取ることで、双方が納得する就業規則作りを提唱するのが『労使共働で納得できるWG式就業規則づくり』（経営書院／刊）の著者で、社会保険労務士の望月建吾さんだ。
労使双方が納得できる就業規則作りとは、一体どのようなものなのか。望月さんにお話を聞いた。
――『労使共働で納得できるWG式就業規則づくり』についてお話を伺えればと思います。まずは本書をお書きになった動機のところからお聞かせ願えますか。
望月：就業規則づくりの手法として、これまで一般的だったのは、規定例提示に特化した就業規則づくりについての書籍を参考にしたり、我々のような専門家が持っているひな形を参考にして作ったものを、“使用者側から労働者側に（ほぼ）一方的に提示する”というものです。
代表的なのが、過去の裁判例などを踏まえるなどして、労務リスクが高い箇所を一つ一つ潰した“リスク対応型”の就業規則であり、こうした就業規則を会社側が一方的に従業員さんたちに提示するというパターンなのですが、こうした就業規則の押しつけによって労使紛争が減ったかというと、ほとんど減っていないのが現状ではないでしょうか。ご存じのとおり、依然として、年間100万件を超える相談が総合労働相談コーナーに持ち込まれています。
私はかれこれ10年以上、労使紛争を減らすにはどうすればいいかということを、ずっと考えてきました。実務として、中央官庁や地方自治体、従業員数万人規模の東証一部上場企業から小さな会社まで、ありとあらゆる業種で250社以上の就業規則づくり支援をさせて頂いてきたのですが、これらの実務で得た結論が、今までのような“使用者側から労働者側に押しつける”就業規則をやめて、労使が「双方向」のコミュニケーションを取ることで、互いに納得感を得ながら就業規則を作っていくべきだ、ということです。
今回は、そのための方法を紹介したいと思ってこの本を書きました。
――今のお話にあったように、本書では、従来会社側が一方的に従業員側に提示するだけだった就業規則を、労使間で「双方向」のコミュニケーションを取り、納得感を得ながら作っていく方法が示されています。これを行う時、リーダーシップを取るのはやはり会社側になるのでしょうか。従業員側からはなかなか言い出しにくいところがあると思います。
望月：現実的に考えるとそうなるでしょうね。就業規則を変えようというアクションをまず起こすのは会社側で、そこから共働がスタートするのが自然だと思います。
もちろん、会社がそうしたアクションを起こす様子がないのであれば、従業員側からこうした提案をするのも一つの方法です。
ただ、おっしゃるように、これまでは「使」から「労」へ一方的に就業規則を押しつけるという形が一般的だったので、従業員さんたちの方から会社に就業規則を変えようと言いにくいのは確かです。
ですから、従業員の皆さんが私の本を読んで、経営者の方に手渡して頂くのもアリだと思っています。経営者の皆様にこの本を読んでいただければ、必ず得心がいくと思うので、まず腰を上げるという意味でも、従業員の皆様にも経営者の方と一緒に読んでいただきたいですね。
――従業員の方から就業規則の見直しを求めても、会社側はなかなかそれに応じようとしないのではないかと思うのですが、そのあたりはいかがでしょうか。
望月：“就業規則を従業員と一緒に作るなんてとんでもない”となる会社も現実問題としてあるでしょうね。
そこは、それまで培ってきたその会社の文化によって反応は変わってくると思います。
でも、どんなに就業規則や人事制度を使用者側からの一方的な押しつけで作っても、それらが会社に根づかないと何の意味もありません。
そもそも就業規則をつくることの目的の１つには従業員さんたちに自発的に遵守していただいて労務リスクを減らすことがあるのですから、従業員さんたちに守ってもらえないと所詮は宝の持ち腐れになってしまいます。だから、どうしても自発的な遵守意識を産みにくい“押し付け就業規則”が実務ではなかなか機能しにくいわけです。
人事制度もまさにそうで、よく社員のモチベーションを上げるために人事制度をつくるという社長さんがいますけど、そうじゃない。モチベーションを上げるというのは、あくまで人と組織の生産性を上げるための手段にすぎません。そのための人事制度の「可視化」なんですよね。その可視化された人事制度も、“押し付け人事制度”では可視化する意味がないのです。
このように、就業規則にしても、人事制度にしても、従業員さんたちに根付かなくては意味がないわけであって、従業員さんたちに根付かせるためには、一方的に押しつけてもダメだということは経営者の方も本当はよくご存じのはずなんですよ。だから、従業員側も“どうせ言ってもダメだ”とあきらめずに、粘り強く提案し続けてほしいです。
――労働組合がない会社でも、こういった取り組みは可能ですか？
望月：もちろん可能です。この場合の「労働組合」とは、企業にある「企業別労働組合」を指すことを前提にお話しますが、企業別労働組合がない会社にこそ、この本で紹介している方法は生きるはずです。
企業別労働組合がある会社というのは、労使の話し合いで労働条件を決めるという文化がすでに根づいていることが少なくないですから。
――労使間で対話しながら就業規則を作っていく際、気をつけるべきポイントがありましたら教えていただければと思います。
望月：二つ考えられると思います。一つ目は、社長さんや経営陣の皆さんが対話のはしごを外さないこと。
今まで押しつける一方だった就業規則を、ワーキング・グループ（WG）をで「双方向」のコミュニケーションを取りながら作っていくという、これまでやってこなかった取り組みをするわけですから、「産みの苦しみ」は当然あるわけで、従業員も経営者も面食らう場面というのが必ずあるはずです。
WG活動や業務改善のプロジェクトが空中分解する一番の原因は、こういう場面で、経営者がはしごを外して取り組みをやめてしまうことです。だからこそ、労使間の対話の過程でどんなことがあっても、はしごを外さないこと。これが一つ目のポイントです。
二つ目のポイントは、WGの活動をするうえでのルールを厳守することです。
WGが空中分解する一番の原因が「はしご外し」だとしたら、二番目は「有力者がもたらす圧力」です。経営者や役員といった有力者が自分の都合で不必要なリスケをしたりだとか、その会社で「実施可能」な具体策ではなく机上の空論の理想論で交ぜっ返すなどによって、WG活動が冗長化したり最悪空中分解してしまうケースも多くあります。こうしたケースでは、「社長と総務で決めればよかったね」となってしまい、これでは結局今までと何も変わりません。
そうならないためにも、WG式就業規則づくりでは「決められたルールの厳守」が大事になります。具体的には「時間に関する4つのルール」と「意見を言うことに関する3つのルール」の二つで、詳しい内容は本を読んでみていただきたいのですが、経営者であろうと、最大利益部門の役員さんであろうと、人事部長さんであろうと、WGに参加する方はみんなこのルールを遵守することが求められています。
（新刊JP編集部）
