シリーズ「営業フォーメーション変革」? 4ステップで業務設計3,4／渡部 弘毅
■ステップ�� 商品セグメンテーションの定義
セールスパスを決定する上で、前回解説した顧客セグメンテーションに加えもうひとつの要素が商品セグメンテーションです。商品の特性によってセールスパスを変えていこうということです。
ここで定義する商品セグメンテーションとは価格とか機能とか、どういうニーズに対応したものかとか、市場から見た商品特性ではありません。顧客セグメンテーションの定義と同様で、売り手サイドからみて手間がどれくらいかかるかという要素が重要になってきます。つまり、手間がかかる、もっとひらたく言うと、売りにくい商品は顧客とのコミュニケーションもしっかりとしかも、対面で実施しなければいけませんが、手間がかからない商品はあまり対面でのコミュニケーションをとらないセールスパスを設計したいということです。
それでは、具体的にどういうセグメンテーションを実施するのがいいでしょうか。
一般的には取扱商品を３つに分類します。１つめは、顧客ごとにカスタマイズが必要でもっとも手間がかかる一品一様型商品群、２つめは、ある程度標準化された商品に顧客固有のカスタマズ部分を加えるマス・カスタマイズ型商品群、そして３つめは企画商品として価格や機能が明確になったコモディティ型商品群です。
商品主導型のセールスが中心の企業では、実はコモディティ型、あるいはマス・カスタマイズ型商品が多くなります。大量の相手に告知作業を実施して商談を発掘して刈り取っていくタイプです。
顧客セグメンテーションと同様に、自社の取扱商品によって分類の数や分類の仕方が違ってきますので、これも慎重な検討を進めてください。
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顧客セグメンテーションと商品セグメンテーションの定義が終了し、いよいよセールスパスの定義になります。
セールスパスの定義とは、「どの顧客」に「どの商品」をセールスするには「どのセールパス」が最も適しているかを決定することです。先に決定した、分業区分のセールスプロセスをどのスペシャリストが担当するかを決定することになります。
ここで重要なことは、なにをもって「適している」と判断するかです。営業活動の生産性、すなわちコスト効率のよいコミュニケーションという観点に立つと、対面よりセンター集中型のスペシャリストの登場が多い方がいいに決まっています。しかしながら、受注の角度や顧客満足度（実際はそうでもないのですが）の向上の観点で考えると対面営業のスペシャリストが多く登場する方がいいことになります。この一見、トレードオフしている関係を解決しながら設計をしていく必要があります。
本投稿が目指す目的は劇的な営業生産性の向上であり劇的な売上拡大です。そのためには営業の質の向上の落とし穴にはまってはいけません。営業の量の拡大なくして劇的な営業生産性向上はありえません。
したがって、セールスパスを決定する場合も、「本当にこの顧客に対するこのプロセスをセンター集中型に任せて大丈夫だろうか。まだまだ任せられないから止めておこう。」という発想ではなく、「センター集中型でコミュニケーションの量を拡大しよう。ただし、質がおちる可能性があるので課題を克服する施策を練ろう。」という考え方に是非なってください。
■ まとめ
営業フォーメーション変革へつながる成功要因は、「営業プロセスの分業化」と「センター型セールス活用」です。その２の要因をもりこんだ新しいフォーメーションの設計手順は、まず、分業化を前提とした標準営業プロセスを設定して各プロセスでの対面型およびセンター集中型のスペシャリストを定義します。次に各スペシャリスト間のセールスパスを決定する要因である「顧客セグメンテーション」と「商品セグメンテーション」を定義します。そして、定義されたセグメンテーションをもとに、どの顧客」に「どの商品」をセールスするには「どのセールパス」が最も適しているかを決定します。また、決定に際しては、極力センター型の業務が増えるような大胆な設計をしていくことが、変革第一歩となります。
