シリーズ「営業フォーメーション変革」? 法人営業の売上拡大策／渡部 弘毅
■マーケティング施策の見直し 「誰に」
現在ターゲットとしている市場や顧客で売上拡大する期待値が無い場合、その市場や顧客を見直す必要があります。市場のないところにいくら生産性の高い営業活動をしても、売上は一向に伸びないからです。「誰に」の見直しです。
セグメンテーションという言葉はよく使われ、さまざまな局面で登場します。本投稿でもこのあと登場する営業変革の主戦場である「どうやって」を検討する際にもセグメンテーションという言葉がでてきます。
それでは同じセグメンテーションでもどう違うのでしょうか。
前者の場合は、市場特性や顧客ニーズを基準としたセグメンテーションが主となります。そこから狙うべき市場や顧客を選択していきます。
一方後者、すなわち営業生産性の向上を検討する際のセグメンテーションとは、自社にとってその顧客がどう位置づけられるかによって分類します。平たく言うと、自社にとって大事な顧客なのか、営業コストをかけてもコミュニケーションをとるべき顧客かどうかを分類するためのセグメンテーションになります。
■マーケティング施策の見直し 「何を」
いくらターゲットされた市場の成長性が高く、あるいは他企業が狙っていない有望な市場や顧客を見つけ出したとしても、その市場や顧客のニーズにあった商品を提供できなければ、やはりいくら営業生産性を向上できたとしても売上拡大は期待できません。売り物がなければ売上拡大はできない、という当たり前の話です。
その場合は、「何を」を見直す必要があります。
こういった｢誰に｣、「何を」を再度見直しや確認することは、法人営業において、営業変革プロジェクトを起こす前に重要な作業となってきます。
このマーケティング戦略・施策の領域がはっきりしていない場合、いくら営業変革を推し進めて営業生産性の向上を図っても、効果が現れない場合があります。
携帯電話の普及時期に、ポケベル営業部を営業変革し、生産性の高い営業活動が可能にしたところで、売上拡大を実現できないということです。
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B to Bすなわち法人営業は顧客に対するダイレクトで、かつこちらからの能動的なコミュニケーションが必要です。これがB to C すなわちコンシューマビジネスとの違いです。コンシューマビジネスでもダイレクトマーケティングによる直接のコミュニケーションを重視しているビジネスもありますが、そのコミュニケーションの質は大きく違います。
たとえば、コンシューマビジネスではダイレクトメールによる企業サイドコミュニケーションを実施して、そのレスポンスを待つというケースがありますが、法人営業の場合はダイレクトメールを送ったとしても、こちらから常に能動的にコミュニケーションをはたらきかけないと商談は生まれないし、また生まれた商談も進まないケースがほとんどです。
したがって、このこちらから働きかけるコミュニケーションの量を多くすることが重要になります。
そして、そのコミュニケーションは二つの観点での量の増やし方が必要です。
まず一つ目は、コミュニケーションをする相手企業の数を増やすということです。先にも説明したように、法人営業の場合は能動的にこちらからコミュニケーションをしないと商談は生まれません。店で待っていても商談は生まれないのです。しがたってコミュニケーション相手数を増やさない限り商談の数を増やすことができないことになります。営業マンの活動で言うと、訪問する顧客の数を増やさないことには数多くの商談も生まれてこないということです。
こういう説明をすると、
「ちょっと待てよ。２０対８０の法則があるだろう。実は顧客の２０％が売上の８０％を占めており、闇雲に数多くの顧客とコミュニケーションをとるより、上位の２０％の顧客としっかりとコミュニケーションをとった方がいいのではないか？」
と異論を唱える方もいらっしゃるでしょう。
それはごもっともで、その考え方に反論をするつもりはありません。しかし、本投稿で取り上げいる話題は、劇的に営業力を向上して、劇的に売上を拡大する営業変革に関する戦略です。顧客を維持して、着実に売上をキープする施策であれば上位２０％に注力した施策でもかまいません。しかし、全社レベルで劇的に売上を伸ばすためには、コミュニケーションする顧客数を劇的に伸ばさない限り、その可能性は低くなります。
本論点は営業活動の質の向上を追う場合の落とし穴として、このあと再度整理します。
そして二つ目のコミュニケーション量が、一企業に対するコミュニケーションの量です。法人営業の世界では、たった一回のコミュニケーションで商談が生まれ受注するということはほとんどありません。一顧客に対して数多くのコミュニケーションをとることにより商談が生まれ、醸成され受注・契約につながっていきます。
営業マンの活動で言うと、初回訪問だけではなく何回も訪問することにより顧客との人間関係が構築されその中から商談がうまれ、提案の機会を与えてもらい、さらに顧客のニーズを探るべく訪問を繰り返し、最適な提案ができて初めて受注に至る、といった状況です。また契約後も密にコミュニケーションをとり続けることにより、他社の参入を防いだり、リピートオーダーの機会をみつけたりします。
このように、法人営業の売上拡大策を検討する際には、営業活動の量を増やすということが重要であり、営業活動の量を増やすということは、コミュニケーションする相手企業の量を増やすという観点と、一企業に対するコミュニケーション量を増やすという二つの観点があります。
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次の施策として、営業活動の質の向上が上げられます。営業活動の量、すなわち二つのコミュニケーション量を増やしたとしても、単なる御用聞きのためのコミュニケーションではなかなかいい商談は生まれてきません。顧客のニーズを早く聞き出し、最適な提案活動をしないといい商談も生まれてこないし、受注にも至りません。営業活動の量を増やすと共に下手な鉄砲を数多くうつのではなく、上手な鉄砲をうたないと劇的な売上拡大は期待できないということです。いわゆるソリューション（課題解決）型営業です。
ソリューション型営業を実施するには、プロダクトアウト的に商品の価値を訴えるばかりの営業スタイルではなく、顧客が属している業界や顧客が担当している業務領域を理解して顧客の立場になった課題を見つけ出し、その課題を解決するために自社の商品を活用した提案を実施しなければいけません。
したがって、ソリューション営業の実現には営業マンの教育によるスキル向上が必要となってきます。
つまり、営業力強化策の中でも、営業活動の量を増やすより、質を向上させる方が時間がかかったり多くの知恵が必要と言われています。
■ 営業の質向上を追う場合の落とし穴
現在書店に数多く出回っている営業力強化を解説する書籍は、営業マン個人のスキル向上のための解説書が多く存在します。また、ソリューション型の営業モデルの導入やそのための施策やツールを解説した書籍も多くあり、営業活動の質を向上させるための知恵が多く存在しています。
しかしながら、企業レベルでの営業生産性向上という視野にたつと、これらの知恵の実践には大きな落とし穴があります。
営業活動の質を追求するあまり、営業モデルが縮小均衡型になってしまい、企業全体の売上が飛躍的には伸びなくなります。つまり、限られた重要顧客や商品価値の高い大型商談に対する営業テクニック（しかも営業マン個人の）の向上に目がいきがちで、限定された範囲や試行期間での営業生産性は向上できるが、全社への展開を考えた場合、営業要員の不足がボトルネックとなり、結局、スキルをもった営業マンをいかに採用して育てるかが重要な成功要因となってくるのです。そのため全社展開を考慮した場合、
● 優秀な営業マンの採用や教育には莫大なコストがかかってしまう。
● SFAツール等の新しいインフラ整備に莫大なコストがかかってしまう。
ことになり、莫大な費用と時間をかける割には飛躍的な売上アップにつながるプランを描くことができず、中途半端な投資と効果に終わってしまうことが多くなります。
■営業の量と質の向上を両立させる
法人営業力を強化するとは、営業活動の量と質を向上させることです。その際に重要なことは量と質を両立させることです。量だけを追求すると要員コストの割には効果が出ない、いわゆる「下手な鉄砲数打ちゃあたる」営業になります。
一方、質だけの追求だと縮小均衡モデルに陥り、試行段階からの脱却が困難になります。特にこの質だけの追求は陥りやすい罠ですので注意が必要になります。
企業レベルで飛躍的に売上を伸ばすための営業力強化のためには、営業量の拡大は必須です。量の拡大を後回しにした営業力強化はあり得ません。
営業活動の量の拡大を前提とした質の向上が重要になります。
■営業生産の向上とは
営業力を強化するとは、営業活動の量の拡大と質の向上を実現することです。
それでは営業生産性の向上とはどういうことでしょう。
それは、今までと同じ営業要員で営業力を強化することです。厳密に言うと、営業要員コストを増やさず営業力を強化することです。
営業力を強化する最も効果的な施策は営業要員を増大させることです。しかし、それでは営業生産性を向上させたとは言えません。
営業要員コストを増やすことなく営業活動の量の拡大と質の向上ができて初めて営業生産性が向上したと言えます。売上の劇的な向上を目指す場合に、現実的にはまったく営業要員コストを増やさないとうことはありませんが、今までのやり方でただ営業要員をふやしただけでは競争力は増したとは言えないでしょう。
営業生産性の向上をともなった営業力の強化が企業競争力の強化につながります。
■ まとめ
営業力を強化するとは、営業活動の量の増加と質の向上です。営業活動の量とは、コミュニケーションをする相手の企業数と、一企業に対するコミュニケーション頻度のことを言います。営業活動の質の向上とはソリューション（課題解決）型営業を実践することです。
そして営業生産性の向上とは、営業要員コストを増加させることなく営業力を強化することです。
