会社を潰す社長の｢ダメな口ぐせ｣ワースト5
社長の口ぐせを聞けば、その会社が潰れるかどうかがわかる（写真：saki / PIXTA）
会社は、社長が普段発する言葉どおりになっていきます。なぜなら、口ぐせは、その人の考え方が習慣化したものだからです。いくつもの事業に失敗する一方で、15年連続で増収を続ける株式会社武蔵野の経営者である小山昇氏は、「その会社が潰れるかどうかは、社長の口ぐせを聞けばわかる」と説きます。『絶対会社を潰さない社長の口ぐせ』の著者である小山氏に、会社を潰すダメな口ぐせと、会社の業績をアップさせる考え方について教えてもらいました。
ダメな口ぐせ��｢ビジネスは現場社員の熱意で決まる！」
「電信柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも、夏が暑いのも、冬が寒いのも、すべて社長である小山昇の責任」。これがわが社のルールです。クレームが起きても、私は社員の責任をいっさい追及しない。給与の減額もしないし、降格人事もしない。
責任を追及しないのは、社長しか責任を取ることができないからです。「責任を取る」とは、「経済的に損をする」ことです。代議士や官僚が汚職を働くと、責任を取って辞職するケースがあります。でも私に言わせれば、辞めるだけでは「責任逃れ」にすぎません。
クルマで接触事故を起こします。原因はあなたの前方不注意。相手のクルマのボディがへこみました。このとき、あなたはどのように責任を取りますか？
「私の運転ミスでした。今後は気をつけます」と謝っただけでは、事態は収拾しません。正しい責任の取り方は、「修理費を負担する」ことです。経済的な損を取らない人は、責任を逃れただけです。
二十数年前、私は、当時の常務の提案を受け、ある事業を始めました。ところが事業は失敗し、4億円もの損失を出した。おそらく常務はクビや降格を覚悟したと思います。
しかし私は、「あなたがこの話を持ってきたのは事実だが、決定したのは私。だから、損をしたのも私の責任」と「私が責任を取る」ことを示しました。そして、「これから、あなたがやることは1つ。3億円に見合う稼ぎを上げること」と付け加え、彼の奮起を促しました（結果的に元常務は、毎年2億円を稼ぐしくみを作った）。
多くの会社の社長は、失敗を部下に押し付けます。「ビジネスは現場社員の熱意で決まる！」と言い放ち、責任を取らせようとする社長もいます。ですが、会社の赤字も、事業の失敗も、社員のせいではありません。会社の業績が悪化するのは、すべて社長の責任です。
社員の仕事は、社長が決めたことを実行することです。会社の方針を実行し、実績や成果が得られれば、それは社員のお手柄です。ですから、「実施責任」は社員にあります。けれど、「利益責任」を取れるのは社長だけ。会社は、社長ひとりで「99％決まる」のです。
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私は、「石橋をたたいて渡る慎重な人」よりも、「見切り発車で、とりあえず始めてしまう人」のほうが、社長にふさわしいと思っています。なぜなら、会社の将来は「やり方」で決まるのではなく、「決定のスピード」で決まるからです。
かつて武蔵野では、「実践経営塾」（武蔵野が主催する経営者のためのセミナー）のセールスで大きな赤字を計上したことがありました。7000万円の広告費を使ったにもかかわらず、新規のお客様は「たったの2社」しか増えなかった。そこで私は、「売り上げを上げる」と決定しました。
「どうすれば利益が出るのか」を検証したり、正しいやり方を考えたりすることは後回し。それより先に「売り上げを上げる」と決定したのです。その結果、お客様を増やすことができ、毎年増収を続けています。
会社は、「社長の決定」で決まります。ところが、ほとんどの社長は、決定ができない。あるいはしない。なぜなら、「正しい決定をしよう」とするからです。
決定を正しくしようとすると、どうしても時間がかかります。正しい意思決定のために、情報収集に時間を割く社長は少なくありません。ですが、経営のスピードが失われてしまえば、マーケット（お客様とライバル）の変化についていくことができません。
また、正しい決定を下しても、その決定は「社長（会社）にとって正しいだけ」であって、お客様にとって正しい決定とは限りません。そもそも「正しさ」はお客様が決めるものです。社長が正しいと信じても、お客様に受け入れられなければ、その決定は「間違い」です。だから、「とりあえず計画を作って、マーケットの反応を見る」のが先決です。
私は、「正しく決定すること」よりも、ある程度テキトーでもいいから「早く決定すること」に重きを置きます。とりあえず決定して、途中で間違いに気がついたら、そのときに修正すればいいのです。実行するのが早いほど、間違いに気づくのも早くなり、修正も早くできます。
悩んでも悩まなくても、結果は変わらないことが多い。決定の正しさは、悩んだ時間とは無関係です。だとすれば、早く決定したほうがいい。社長の決定は、スピードが命です。
ダメな口ぐせ��「若手よ、夢を持て！」
武蔵野は、1977年から「長期事業構想書」（長期事業計画）を作っています。私が初めて長期事業構想書を作り、「5年で売り上げ2倍」の経営計画を発表したとき、狐塚富夫課長は驚きを隠さずにこう言いました。「小山さん！ 本当にこんな無茶な計画が達成できるんですか？」
私は、こう答えました。「できるわけがないじゃないか」。私の返事を聞いては、狐塚は「やっぱり」と、得心顔で頷きました。ところがその5年後、狐塚の期待（？）に反して、「売り上げ2倍」が実現しました。
武蔵野の経営計画書に長期事業構想書があるのは、2つの理由からです。1つは「今日すべきこと」が明確になるからです。長期事業計画を立てると、 「未来」と「今」、「理想」と「現実」の差を知ることができます。
目標とする数字が決まれば、 「その数字を達成するために、何をすべきか」が見えてくる。「自社にできていることと、できていないこと」「やらなければいけないことと、やめるべきこと」が明確になります。
そしてもう1つは、長期の目標が社員の「やる気」を促すからです。社長が「5年で売り上げ2倍」と夢のある計画を持つから、社員も「夢」を持てます。
人は誰しも、夢なくして努力はしない。売り上げ10億円で、部長が3人、課長が10人いる会社が、「5年後に売り上げ20億円」にする長期計画を発表すると、社員は単純にこう考えます。「そんなの無理に決まっている」。
その一方で、こうも考えます。「5年後に売り上げが2倍になるなら、会社も大きくなって、部長は6人、課長は20人になる」。すると、課長は、「もしかしたら、自分も部長になれるかもしれない」と思い、主任は、「もしかしたら、自分も課長になれるかもしれない」と思う。
実際は、役職が2倍になることはありませんが、こうした小さな錯覚があると、社員に夢や希望が生まれて、努力します。「給料が安定的に上がる」「昇進のチャンスがある」と思うから、社員も頑張れます。
「若手よ、夢を持て！」と声高に叫ぶ社長もいますが、夢を持って経営計画に落とし込まなければならないのは社長のほうなのです。
ダメな口ぐせ�ぁ崋勸�教育を、充実させよう！」
中小企業の多くで人材が育たないのは、社長が毎回違うこと、新しいことを教えるからです。社員教育において大切なのは、質ではなく、「回数（量）」です。
質を求めるのに、問題が2つありました。1つは、「豚に真珠」になることです。武蔵野の人材は、初めは「それなりの人材」であって、お世辞にも優秀だとは言いがたい。社員教育を充実させて、いきなり質の高い教育を与えたところで、理解できません。
もう1つは、「教える側の負担が大きくなる」ことです。質の高い教育システムを実施するには、時間もおカネも労力もかかります。
だとすれば、人がびっくりするくらい質の低い内容であっても、どんどん与えたほうがいい。間隔を空けずに反復していけば、社員は必ず成長します。教育の質は低くても、長期間継続することで、社員の質は高くなる。
わが社は、これまでに6000回以上、早朝勉強会を開催していますが、勉強会の教材は、基本的に、『改訂3版 仕事ができる人の心得』（CCCメディアハウス）と「経営計画書」の2つだけです。たくさんのテキストを使って、たくさんのことを勉強するのではなく、少ないテキストを使い、同じことを何度も繰り返すほうが人は成長します。
たくさんのことを教えると、どれも中途半端になりやすい。小学1年生で野球、2年生で陸上、3年生で水泳、4年生でバスケットボール、5年生で卓球、6年生でサッカーを教えても、結局どのスポーツもうまくなりません。
ですが、1つのことを継続すると、圧倒的に上達します。かつての武蔵野は、正真正銘の落ちこぼれ集団でした。コピーが取れなかった社員の小林哲也は今ではダスキン事業部部長です。今では、パート・アルバイトを含めた全従業員がiPadを使いこなしています。武蔵野の社員が成長しているのは、何度も、何度も、何度も、何度も、同じことを繰り返し勉強させているからです。
中小企業の人材育成では、「回数（量）」がものを言う。たくさんのことを教えるよりも、1つのことを繰り返し教えることが大切です。社員から、「また同じことを言っている」といわれている社長は、一流の社長です。
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最近は「親の仕事を継ぎたくない」という人が増えて、中小企業がどんどん減ってきています。先日、私のところにもこんな相談がありました。「親父が『家業を継げ』と言ってきたが、その気はない。親の仕事を継がないで済む方法はないだろうか……？」。
私は「簡単な方法がある」と答え、断り方を伝授しました。どんな方法だと思いますか？
「父親に会社の決算書を見せてもらう」という方法です。「決算書」は、「社長の通信簿」です。
決算書には、経常利益と収益力、売上高と経費のバランス、内部留保と資金繰りなど、会社の実態が「数字」で見える化されています。つまり、社長がどのような経営をしているのかが数字に集約されている。社長の力量は人間力などではなく、決算書でわかるのです。
「通信簿の成績が悪い（業績が悪い）」社長は、決算書を見せたがりません。だから、「見せないなら継がない。成績が悪ければ継がない」と言えばいい。会社の業績がよければ、息子から「会社を継がせてほしい」と言う。
結果的に、息子は、会社を継ぐことになりました。といっても、父親の成績がよかったからではありません。「決算書を見せるから社長になれ」と切り返した父親は、決算書を見せただけでなく、息子が絶対に逃げられないように手を打ちました。社長になるとき、家を1軒プレゼントした。銀行から借入をする際、息子に自宅の借入と会社の借入にハンコを押させ、保証人に仕立てた。
会社の保証人にもなった息子は、覚悟を決めてやらざるをえません。父親のほうが一枚上手で、息子はツメが甘かった。タネ明かしをすると、父親に入れ知恵をしたのも、実は私だったのですが……。
新規の銀行から、「決算書を3期分見せてください」「関連会社の決算書も見せてください」と言われたら、「貸す気がある」ということです。なぜ「3期分」なのかというと、不正を見逃さないためです。会社は、1期2期なら数字をごまかすことができても、3期連続で粉飾決算するのは難しい。ですから、3期分の決算書を分析すれば、人間力といったあやふやなのでなく、その会社の実態（＝社長の実力）がわかるのです。
