シリーズ「営業フォーメーション変革」? 4ステップで業務設計1,2／渡部 弘毅
■ 新しいフォーメーションを設計する
前回の投稿で解説した営業生産性を向上させるための重要施策である、分業化、そしてセンター集中化をとりいれた新しい営業フォーメーションの設計手順に関して解説します。
■ステップ� ￣超肇廛蹈札垢寮瀋蠅�よび分業化単位の設定
商品主導型とは自社商品をターゲティングしたセグメントに広く告知して、そこから商談を発掘して絞り込んでいくようなタイプの営業活動をいいます。一方顧客主導型とは、ある特定の顧客とリレーションを構築し続けてそこから自社商品に関わる商談を発掘していくようなタイプです。
一般的には商品主導型営業プロセスは、「案件（顧客）発掘活動」「醸成活動」「提案・契約活動」の３つのプロセスに分けます。
顧客主導型営業プロセスの場合は、「関係構築・案件発掘・醸成活動」「「提案・契約活動」の２つのプロセスに分けます。ここでなぜ、関係構築・案件発掘・醸成活動が一緒のプロセスとして１つで表現しているかとか疑問をもつ読者もいることと思いますが、筆者の経験上、分業を意識した際にはこれを一緒のプロセスと定義した方が後々実行しやすいとう理由です。このあたりは、企業によって違ってくるのが現実的です。
セールスプロセスの定義が終わったら次に分業化された時のスペシャリストを定義します。この際に必ずセンター集中型の要員も定義の中に含めます。
ここでも一般的に次のようなスペシャリスト名で定義してみます。
商品主導型営業プロセスの「案件（顧客）発掘活動」を担当するスペシャリストをe-Marketing、これはセンター集中型要員です。
商品主導型営業プロセスの「醸成活動」および顧客主導型営業プロセスの「関係構築・案件発掘・醸成活動」を担当する対面型スペシャリストをClient Relation(CR)、センター集中型をe-CR。
「提案・受注活動」を担当する対面型スペシャリストをProduct Sales(PS)、センター集中型をe-PS。
セールスプロセスを定義して分業化した際のスペシャリスト名を決定しました。本来はこの作業の途中で自社のセールス活動が今どうなっているかの調査を実施し、あるべき営業プロセスを検討します。また各々のスペシャリストのミッション定義などもします。
分業化のプロセス単位とスペシャリスト、そして対面型とセンター集中型の要員の配置が終わりました。
次に実施しなければいけないのは、この配置されたスペシャリストがいつ登場するかを決定することです。すなわち各セールスを進める上でのスペシャリスト間の最適なセールスパスを設計することです。
そのパスを決定する要素が顧客セグメンテーションと商品セグメンテーションになります。
■ステップ�◆仝楜劵札哀瓮鵐董璽轡腑鵑猟蟲�
最適なセールスパスを決定する要素のひとつが顧客属性になります。顧客の属性によって最適なセールパスを設計していく、ということになります。ひらたく言うと、大事な顧客や手がかかる顧客は営業コストをかけても手厚いコミュニケーションができるようにセールスパスを設計するのです。逆にあまり手厚くしなくても十分なコミュニケーションをとれる顧客に関しては、コスト効率のよいコミュニケーションができるようにセールスパスを設計していきます。そのためには、顧客の属性によって分類する、つまりセグメンテーションする必要があります。
ここで思い出してください。第２回目の投稿記事において、市場を分析してターゲティングする際にも市場あるいは顧客セグメンテーションという言葉を使っています。そして今回の投稿記事でのセグメンテーションの違いを次のように定義しました。
「一方後者、すなわち営業生産性の向上を検討する際のセグメンテーションとは、自社にとってその顧客がどう位置づけられるかによって分類します。平たく言うと、自社にとって大事な顧客なのか、営業コストをかけてもコミュニケーションをとるべき顧客かどうかを分類するためのセグメンテーションになります。」
この点をもう少し解説します。先に登場した際のセグメンテーションとはどの市場でビジネスをするか、あるいはどういう特性をもった顧客群にたいしてセールスをしていくか、を意思決定するためのセグメンテーションになります。したがってセグメンテーションする要素（軸の項目）は顧客そのもののプロファイルに加えてどんなニーズをもっているかという要素が重要になります。会社が急激に成長して早期にＩＴシステム化を必要としている、とか、工場の土地や遊休設備を有効活用したいと思っている、とか、中国への進出を検討しており、外部のノウハウを必要としている、とか、です。
つまり、どこで戦うかの戦場を決めたり、どの顧客に対しての商品を整備していくかを決定したりしていくためのセグメンテーションになります。
それとは別に今回の記事でのセグメンテーションはいわば、どう戦うかを決定するためのセグメンテーションとなります。ここではどうセールスパスを決定するかを決めるためのセグメンテーションです。
したがってセグメンテーションする要素（軸の項目）には顧客のニーズというより、自社にとってこの顧客は魅力的なのかどうかを判断する要素が入ってきます。自社にとって現在、あるいは将来にわたって魅力的な顧客なのかどうかが重要な基準になります。もっとひらたく言うと、コミュニケーションコストをかけても、わが社に利益をもたらしてくれる可能性がある顧客が誰かを決定するためのセグメンテーションとなります。
しかし間違っていけないことは、ここで重要な顧客を選定して重要な顧客だけに手厚いサポートをしようとするわけではありません。２０：８０の２０％に注力する営業戦略ではないのです。本解説が目指すのは劇的な売上拡大です。
したがって、自社にとって重要な顧客を分類することも重要ですが、もっと重要なことは、ターゲットとする全ての顧客に対してコミュニケーションをとるために、そのコミュニケーションコストをどう配分するべきかを決定することです。そのためのセグメンテーションを実施するのです。
全ての顧客に同レベルのコミュニケーションコストをかけることを前提で重要な顧客のみに絞るという選択ではなく、顧客の属性に合わせてコミュニケーションコストを見直し、結果全ての顧客に満足度を与えながら営業活動をしていくということです。
それでは、具体的にどういうセグメンテーションを実施するのがいいでしょうか。
一般には２つの軸によりセグメンテーションしていくこととなります。横軸に既存の取引金額、縦軸にカスタマーのポテンシャリティを指標化します。ポテンシャリティとは自社にとってのカスタマーの魅力度合いです。コストをかけて営業活動をしても成功した際の見返りが大きいと想定される指標です。そして、この際縦軸のポテンシャリティを何で決定するかが重要となってきます。一般的には事業規模や従業員数で判断するケースが多いが、マーケットによってちがってきます。たとえば事業所間データ通信に力を入れている通信キャリアはカスタマーの魅力度をその企業の事業所数で判断します。いくら従業員が多くとも１拠点で営業している企業は自社にとっては魅力度が低いという判断になるわけです。
自社がターゲットとしている市場や取扱商品によってこのセグメンテーションの軸、特に縦軸が違ってきますので、慎重な検討を進めてください。
こうして定義したセグメンテーションごとにセールスパスを決定していきます。既存ユーザフォローや顧客主導型営業プロセスがほとんどの企業ではこの顧客セグメンテーションの要素のみでのセールスパスの設計で十分ですが、多くの企業はもうひとつの要素、すなわち商品セグメンテーションも重要になってきます。
