日本の職場｢縦割り｣｢分断｣全然変わらない4理由
「日本の職場が今でも『分断』『縦割り』になる根本理由」について解説する（写真：takeuchi masato／PIXTA）
経営コンサルタントとして50社を超える経営に関与し、300を超える現場を訪ね歩いてきた遠藤功氏。
36刷17万部のロングセラー『現場力を鍛える』は、「現場力」という言葉を日本に定着させ、「現場力こそが、日本企業の競争力の源泉」という考えを広めるきっかけとなった。
しかし、現在、大企業でも不正・不祥事が相次ぐなど、ほとんどすべての日本企業から「現場力」は消え失せようとしている。
「なぜ現場力は死んでしまったのか？」「どうすればもう一度、強い組織・チームを作れるのか？」を解説した新刊『新しい現場力 最強の現場力にアップデートする実践的方法論』を、遠藤氏が書き下ろした。
その遠藤氏が、「日本の職場が今でも『分断』『縦割り』になる根本理由」について解説する。
日本の職場はいまも「分断」されている
私は過去30年以上にわたり、日本企業の現場を訪ね歩いてきた。その数は300を超える。この間、私たちを取り巻く環境も大きく変わった。
20年前と比較すると、真っ先に挙げることができるのが「インターネット」「SNS」の普及である。
時間、空間、国境などあらゆる「境界線」を越えて、さまざまな「人と人」とが「つながる」ことができ、さまざまな「新たな価値」を生み出している。
では、企業の現場はどうだろうか？
残念ながら、その答えは「NO」である。
相変わらず、現場は「分断」され、「孤立」し、サイロ化したままだ。
さまざまな理由があるが、おもな4つの理由が考えられる。
【理由� 杰�場で部署ごとの壁（見えない境界線）がある
仕事というものは組織や部門をまたがって、「チェーン（鎖）」としてつながることによってはじめて価値を生む。
しかし、概念としてはそのことを理解しても、実際には「縦割り」の意識が強く、「組織の壁」「部門の壁」で情報の断絶が起きたり、意思疎通がうまくいかなかったりする。
企業が成長し、関わる従業員が増えてくると、当然のことながら、組織は肥大化し、専門化、機能分化していく。部門や個人の仕事はより明確に分けられ、ほかとの「境界線」がはっきり規定される。
拠点も地理的に分散し、コミュニケーションは形式的になり、人間同士の「触れ合い」はどんどん薄くなる。
「ひとつの会社」でありながら、一体感は希薄になり、「見えない境界線」が生まれる。この「見えない境界線」が「分断」につながるのだ。
20年前から「つながる力」は高まっていない
【理由�◆杰�場で「タコツボ化」が蔓延している
仕事はつながってこそ価値を生むにもかかわらず、「自分、自部門の業務しか知らない」「他部門の業務は無視し関心がない」といったことが現場に蔓延すると、その現場には「タコツボ」が至るところにできてしまう。
タコツボ化すると、「自分さえよければいい」ということから、連鎖の視点が欠如する。その結果、組織としての全体最適は追求されずに、部分最適の集合体に陥ってしまう。
タコツボ化は「縦割り」意識が強いので、「前工程は後工程を意識しない」「後工程も前工程の業務品質に問題があっても文句を言わない」といった「分断」が現場を支配してしまう。
20年前に出版した『現場力を鍛える』でも、「タコツボ」をぶち壊すことの重要性や自律的組織のネットワーク化について言及している。
しかし、20年後の現実を見れば、現場の「つながる力」は決して高まっているとは言えない。
【理由��】職場が「半径5m」に埋没している
現場は、企業活動における「価値を生み出す主体」である。そのミッションを遂行するためは、わき目も振らずに目の前のことに没頭し、懸命に「いま・ここ」を生きることが求められる。
放っておけば、現場は目の前のことにしか関心を持たないし、「その日暮らし」に陥る。
つまり、現場は「半径5m」の中だけで生きているのだ。
「半径5m」という狭い世界に埋没している現実
実際の職場では、以下のような話があった。
「工場内のほかの製造現場を見学したことがない」
「その工場内にはいくつもの建屋があるが、ほかの建屋に入ることもまれだ」
「隣に座っている営業マンがいま何をしているのかよく知らない」
物理的に同じ空間にいるだけで、そこには何の「つながり」も生まれていない。それぞれが「半径5m」というきわめて狭い世界に埋没しているのである。
【理由�ぁ曠螢癲璽肇錙璽�で「人の分断」が生じている
コロナ禍で増えはじめたリモートワークでは「人の分断」を招きやすい。
たとえば、新入社員などは就職活動の面接から入社後研修に至るまで、ほぼすべてがオンラインで実施。配属後の慣れない仕事も最初からリモートワークであり、気軽に上司や先輩に相談できない。
リクルートキャリアコンサルティングが行ったテレワーク実施前後のモチベーション変化に関する調査によると、テレワーク下でチームでの仕事が減った人に限ると、「モチベーションが低い」とする回答が28.4％だった。これは実施前の13.9％と比べると2倍以上になっている。
便利だからといって、リモートワークやオンライン一辺倒になってしまっては、「人の分断」が生まれやすく、「社員のモチベーション低下」も招いてしまうおそれがある。
では、「分断」「縦割り」な職場を「つなげる」ことの意味はどこにあるのだろうか。
それは、現場同士の「交流」（interaction）が生まれることで情報が「交流」し、知恵が「交流」することである。
現場力は「実践知」を生み出す活動である。
それぞれの現場が単独で努力するだけでなく、現場同士がネットワークを組み、みんなで知恵を分かち合うことが、これまで以上に重要となっている。
組織は「縦社会」のように「縦の力」がきわめて強い。しかし、縦糸と横糸が組み合わさってはじめて織物がつくられるように、縦と横が重なり合うことで強い組織はつくられる。
「横串」「横展開」という「横の意識」を高めることが、いまこそ求められている。
「3つのつながり」で現場力はどんどん高まる
とはいえ、放っておいても現場同士は勝手にはつながらない。「交流」を創造するための仕組みや仕掛けを講じる必要がある。
そのためには、まず「人の交流」を生み出すのが先決である。
たとえば、現場のリーダークラスがお互いの現場を訪ねるなど、「非日常」を経験させることが大事だ。
人がつながれば、そこから「情報の交流」「知恵の交流」が生まれてくる。
現場同士をつなげ、有機的な関係性やネットワークを構築することによって、現場同士が相互に刺激し合い、協力し合い、現場力は間違いなく高まっていく。
「分断」「縦割り」をなくし、「人」「情報」「知恵」を交流させることが、これからの「新しい現場力」へとつながっていく。
「人の交流」「情報の交流」「知恵の交流」によって「つながる力」が高まっていく（イラスト『新しい現場力 最強の現場力にアップデートする実践的方法論』より）
（遠藤 功 ： シナ・コーポレーション代表取締役）
