今度はライザップ「松本式」勝ち方の極意
※本稿は、雑誌「プレジデント」（2018年7月2日号）の掲載記事を再編集したものです。
■カルビー退任のニュースで株価は7％近くも下落
「かっぱえびせん」「ポテトチップス」「じゃがりこ」――数々のヒット商品で知られる大手菓子メーカー、カルビーの松本晃会長兼CEOが2018年6月20日に退任する。インタビュー後に発表された松本氏の“移籍先”は、フィットネスジム運営などのRIZAP（ライザップ）グループで、COO（最高執行責任者）として迎えられるという。
遡って18年3月27日、カルビー退任のニュースが報じられると、同社の株価は3780円から一気に7％近くも下落。市場の反応がその存在の大きさを物語った。松本氏が老舗菓子メーカーの舵取りを任されたのは2009年。以後8期連続増収増益を達成、就任当時1373億円（09年3月期）だった売上高を2524億円（17年3月期）と1.8倍に、同期間で営業利益率を1.5％から11.4％に押し上げた。
ほかにも東証一部への株式上場、主力のスナック菓子に次ぐ第2の柱と位置づけたシリアル「フルグラ」のヒット、中国やアジア、米国への海外展開、直営の飲食店や小売店など新業態の開発など、数々の実績を上げてきた。
だが足元は決して楽観できない。17年は悪天候によるジャガイモの不作で一時生産が止まり、18年3月期は就任後初の減収減益。米国での販売は停滞する。そんな中、業績巻き返しの切り札である「フルグラ」の専用生産棟の1つ、京都工場内の新生産棟が夏の稼働を控える。このタイミングでなぜ退任なのか。松本氏に聞いた。
■リリーフ投手なら、投げても3イニング
――「フルグラ」の量産体制がようやく整うこのタイミングでの退任は唐突に感じる。退任の理由とは？
【松本】「唐突と言いますが、自分の身の引き方というのは事前にガタガタ言うものでもない、ということがあります。私は救援のリリーフピッチャーで、完投型ではありません。もともと4年だけのつもりでしたが、途中で株を上場したら右肩上がりに値を上げて、業績も上がってきたし、『フルグラ』のような面白い商品を手掛けていると、つい楽しくなりましてね。しかし6年経った頃からは毎年（辞める）タイミングを図っていました」
「野球で言えば、5回2アウト満塁のピンチに出てきて1人打ち取り、それだけではもったいないからと次の6回も投げたら、もう少し行けそうだと7回も投げた。今は8回の途中くらいというところじゃないですか。野球と違って経営に最終回はありませんが、リリーフ投手が3イニング投げたら長いですよ。誰も代われと言わないから自分でマウンドを降りてボールを返した、そんな感じです。（業績がよかった）17年に辞めとけばもう少し格好よかったんだけどね」
■「松本の10の考え方」が社員の意識を改革
代々創業家が経営を担ってきたカルビーに外からプロ経営者を連れてきたのは、創業家出身で当時会長だった松尾雅彦氏（故人）だ。
松尾氏からボールを渡された松本氏は、直ちに組織の基本となるガバナンスの徹底と、コスト削減の仕組みづくりに着手。地産地消で全国17の工場がばらばらに行っていた原材料購買を本社一括とし、工場の稼働率を上げ生産量を増やした。その分の利益を原資として製品の値下げを断行。シェアを増やすことで売り上げを伸ばしてきた。一方、社内に向けては、社員の意識改革を図るため「松本の10の考え方」を発表。結果主義を徹底する。
■日本企業の共通点は「儲け方を知らないこと」
──着任早々、予定していたように、矢継ぎ早に改革を進めていった。
【松本】「前年に社外取締役として様子を見ていましたから、やるべきことはわかっていました。カルビーという会社が面白いのは、圧倒的な強みとちょっとした弱みとが混在しているところです。だからある時期、成長していなかった。しかし強みを生かし、弱みを強みに変えれば、この会社はよくなることが見えていました。圧倒的な強みとは製品のよさです。世界中のスナック会社が束になっても、カルビーの製品には敵わない。それくらいカルビーの製品はいい。弱みは儲け方を知らないこと。これはカルビーに限ったことではなく、日本の多くの会社にある共通点ですよ。私のやり方は『成果に結びつく改革をできるだけわかりやすくやっていく』ということに尽きるんです」
──社員に結果責任を問う厳しい風土をつくる半面、権限委譲を重視した。
【松本】「権限委譲がなぜ重要かというと、人を育てる最大のツールだからです。権限を持たされるとそれなりのプレッシャーはあります。しかし人間は権限を与えられたら嬉しいんです。だから元気になるし、成長もするんです」
「子どもに小遣いをやるといったって、親があれ買っちゃいかん、これ買っちゃいかんと言うと、子どもは育ちません。たとえば1カ月3000円をあげるとする。それを1日で使ってしまえば、あとの29日はゼロです。『お父さん、もっとちょうだい』と言ってきてもあげない。そうすると、翌月からは考えますよね。大人も同じなんです。失敗から学んだらいいんです」
■ビジネスは「勝ち馬」に乗るのが大事
働き方改革に力を入れたことでも知られる。赤羽（東京都北区）にあった自社ビルから東京駅が見渡せる最先端オフィスビルに本社を移転。オフィス内は個人の固定席を設けないフリーアドレス制とし、さらに時短や在宅勤務を導入。会議やミーティングを極力なくし、そのための資料づくりも不要とした。またダイバーシティを重視し、女性管理職の登用も積極的に行うなど、職場環境と働き方をすっかり変えた。
──株の上場に着手し、同時にオフィス移転と働き方改革にも着手した。
【松本】「上場は創業者の遺言だったんです。私は株主でもなんでもないから、気楽にやりましたけど（笑）。実は、上場の審査に関係ないことも、上場基準だからと言って変えました。たとえばゴルフの会員権や絵画などの資産を持っちゃいけないということは審査基準にはないけど、大量の絵を4枚だけ残して後は全部売った。会社はビジネスをするところ。ビジネスに何の関係もない資産はいっさい持たないよと」
「八重洲にオフィスを移したのは、赤羽にあったビルがいくつものフロアに分かれて不便だったからです。フロアが分かれると、人も情報も分断されてしまう。カルビーくらいの社員数では、全体が見渡せるくらいがいい。だから以前のオフィスはカルビーの仕事にはふさわしくなかった。それにファミリーデーで家族を連れてきたとき、『パパのオフィス、格好いいね』って言われたほうがいいでしょう」
「引っ越すのに抵抗を感じた人もいたでしょうが、いまあのビルに戻りたいと言う人はいないと思いますね。さらにテレワークと在宅勤務制度をつくって『オフィスに来なくてもいい』と社員に言いました。もちろん、家で仕事するのが嫌な人は会社に来ればいい。しかし在宅勤務を選ぶ人はどんどん増えています。そのほうが仕事の効率がいいから」
■J&Jでは9年間で売上高を約4倍、利益を約10倍に
松本氏はこれまで経営者として数々の伝説をつくってきた。伊藤忠商事に勤務していた39歳のとき、大赤字を抱えた子会社のセンチュリーメディカルに出向して取締役営業本部長となり、6年間で売り上げを約10倍に押し上げて黒字化。45歳で転身したジョンソン・エンド・ジョンソン メディカル（当時）では、率いた事業部で売上高を6年間で5倍にし、51歳で日本法人社長に就任。同社社長時代の9年間で売上高を約4倍、利益を約10倍にした。
そして老舗菓子メーカーのカルビーでも周囲の期待を超える業績を残した。「昔のことを振り返るのは好きじゃない」と松本氏は言うが、あえてこれまでの実績を振り返ってもらった。
──手掛けてきた事業は目を見張るほどの結果を出してきた。それをご自身はどう評価しているか。
【松本】「当然の結果と思っています。なぜかと言うとね、1つは勝ち馬に乗ってきたから。骨折したロバに乗っても、走りませんから。ビジネスは勝ち馬かどうかを見分けることが重要です」
「しかし、ただ乗っているだけでは馬は走りません。乗った後は『この馬を絶対に走らせるんだ』という強いこだわりを持ってやる。ちゃんと鍛えて、教えて、ときには鞭を叩いて、よく走ったらニンジンをあげるよと言えば、馬は走ります。なぜなら人間は損か得かで動いていますから。だからビジネスって実は簡単なんです」
「ただ伊藤忠の子会社に行ったときは当初、勝ち馬か負け馬かわからなかった。しばらくして、この会社は可能性があると気づいて、最終的に勝ち馬になった。一方、J＆Jは明らかに勝ち馬だったし、カルビーもそうだった。でもカルビーはもっと伸びていい会社で、決して自慢できる結果じゃないと自分では思っています。勝ち馬に乗るとは言っていますが、実際はどこの会社にもそれなりのポテンシャルがある。経営とは、それをどうやって引き出すかということに尽きる。まったく力のない会社のほうが少ないです」
■他人の褌で相撲をとると思えば苦しまない
──ビジネスは簡単と言うが、複雑怪奇で、人生の深淵なテーマとも感じているビジネスパーソンは多い。
【松本】「それは皆さんの勘違いです。難しく考えるから、かえってうまくいかないことが多いんです。ビジネスというのは、当たり前のことを当たり前にやるだけなんですよ」
「たしかに仕事をしていれば予測しないことが起きます。カルビーでもいろいろなことがありました。東証一部に上場した日（11年3月11日）に東日本大震災が起きて、相場は軒並み大暴落しました。商品の大リコールも何度かありましたし、17年はジャガイモが足りなくて製品がつくれなくなった。でも、それを大変なことだとは思わない。仕事が心配で夜寝られなかったなんて、46年間の仕事人生で1回もないですよ。だって所詮、仕事って他人の褌で相撲をとっているんですから。勝っても負けても会社持ち。だからといって手を抜くわけじゃないですよ。でも目の前のことにいちいちプレッシャーを感じていたら、本気で会社の仕事をできませんよ」
■お金の弱点は、あの世に持っていけないこと
──ご自身にとって会社経営、そして仕事の魅力とは？
【松本】「会社の経営というのを何かと言ったら、『すべてのステークホルダーを喜ばせること』なんです。それには儲ければいい。仕事をして利益を上げることは、格好よく言えば、世のため人のためになる。皆が喜んでくれるということは悪くないですよ。自分のところに返ってきますから。お金になって返ってくることもあるけど、仕事の報酬はお金だけじゃない。賞賛をいただいたり、感謝されたりすることもあるからね。だから仕事が一番面白いんです。ゴルフや旅行が面白いといっても、仕事があってたまにやるから面白いのであって、あれを毎日やったってつまらない」
──プロ経営者と呼ばれますが、ご自身の報酬にもこだわるのか。
【松本】「仕事をするときに、待遇の交渉をしたことはありません。そういうのは好きじゃない。カルビーに来たときも、大してお金をもらってません（笑）。後にそこそこもらえるようになりましたけど。しかしそこは大きな問題じゃない。もちろんお金は嫌いじゃないけれど、お金には弱点が1つあるんです。それはあの世に持っていけないこと」
──これからまたどこか新たな会社で経営に携わるのか。
【松本】「幸いまだ元気ですから、面白そうな会社があればやってみたいとは思っています。結局、私にはそれしかできないんです。家内からは、そろそろフルタイムで働くのはやめたら、と言われるんですけど、いきなり暇になったらボケますよ。社外取締役というのもあまり面白くない。あれは言いっぱなしの評論家だから。私は現場が好きで、人が好きなんです。責任を負って、切った張ったをしないと、仕事をしている気にならない。」
「ただ年齢的にもここからはサドンデスです。どこかでコロッと逝ったら、しゃあないね。人生100年というけれど、そんなのウソに決まってます。それでも、これから何をしようかと考えるのは楽しいもんですよ。私はいつも『明日はきっと今日より面白い』と思って生きているんです」
■インタビューの直後に「転進」を発表
カルビーは、18年6月20日の株主総会後の取締役会で松本会長が退任し、伊藤秀二社長兼COOが経営を担う。カリスマ経営者が去った後、伊藤氏は経営をどう舵取りしていくのか、その手腕が注目される。松本氏は取材中、次の会社経営への強い意欲を見せ、これで引退する気配は微塵も感じさせなかった。そしてインタビュー後の18年5月28日、RIZAPグループが松本氏を代表取締役COOに迎えると発表した。松本氏はこの新しいマウンドに登って、また新たな伝説をつくり出すに違いない。
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2009：会長兼CEOに就任／米ペプシコから20％の出資を受け、ジャパンフリトレーを買収
2010：赤羽から東京・八重洲に本社オフィスを移転／ダイバーシティ委員会発足
2011：東京証券取引所一部に株式上場／「カルビープラス」を原宿、新千歳空港にオープンするなど、小売り事業に進出
2012：中国、台湾、米国に会社設立
2014：海老名サービスエリア（下り）に「Calbee kitchen」をオープン
2015：売上高2000億円を突破（2221億円、2015年3月期）／中国向け販売拠点としてカルビーEコマース（香港）設立／オフィスにテレワーク、在宅勤務制を導入
2016：「フルグラ」売上高200億円突破
2017：台風被害による馬鈴薯の不作で生産ストップ（ポテチショック）／北海道工場内に海外向け「フルグラ」生産ラインが稼働
2018：就任後初の減収減益（2018年3月期）／京都工場内に「フルグラ」新生産棟が夏に稼働予定／なでしこ銘柄に5年連続で選定
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カルビー会長兼CEO
1947年、京都府生まれ。72年、京都大学大学院農学研究科修士課程修了後、伊藤忠商事入社。86年、子会社センチュリーメディカルに出向し取締役営業本部長。93年、ジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル（現ジョンソン・エンド・ジョンソン）入社。代表取締役社長、最高顧問を歴任。2009年6月、カルビー会長兼CEOに就任。18年6月20日の取締役会後に退任予定。18年6月24日にRIZAPグループのCOOに就任予定。
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（RIZAPグループ COO 松本 晃 構成・文＝大島七々三 撮影＝榊 智朗 写真＝AFLO、時事通信フォト）
