“アップルの呪縛”が解けた電機業界、戦いたい市場ではなく勝てる市場で戦う
１９８０年代に世界市場を席巻した日本の半導体メーカー衰退の原因は、「百貨店」と称された製品群にあった。製品群を広げれば広げるほど相乗効果が少なくなり、収益性は低下した。００年代に本体から切り出す格好で再編・統合され、ルネサスエレクトロニクスなどが誕生した。
呉社長は「品質や顧客基盤は問題はない。（重要なのは）そこの分野で戦い方を知っているかどうかだ」と指摘する。狙う市場セグメントを定め、マーケティングを繰り返し、機敏に反応する。日本の電機業界にとって、この１０年はビジネスの原則を思い出すための１０年だったのかもしれない。
速い意思決定が必要
７８７３億円―。日立製作所は０９年３月期に製造業として史上最大の当期赤字を計上した。今は過去最高益をたたき出すまでに復活した日立だが、改革に辣腕（らつわん）を振るった川村隆会長（当時）は後に「スピード感が一番重要だと思った」と述べている。
「構造改革１００日プラン」を打ち出し、日立マクセル、日立プラントテクノロジーなど上場５社を取り込み、社内カンパニー制を導入。当時、聖域ともされた事業ポートフォリオの見直しにも着手した。
早めに不採算事業を切り出せば、手元には優良事業が残り、経営再建へのスピードも速まる。後に、不適切会計問題で後手後手に回り、最後は虎の子である半導体メモリー子会社の東芝メモリを切り出すに至った東芝を見てもそれは明らかだ。
意思決定の迅速化。確かに大原則ではあるが、０８年前後は日立のような巨額の赤字を計上するまで追い込まれなければ判断が難しい時期でもあった。
それ以前に半導体や携帯電話事業から早々と撤退を決めたのは三菱電機のみ。リーマン・ショックと同時期に起きたエレクトロニクス業界の巨大な地殻変動を多くの経営者は見抜けなかった。
０７年１月９日。米アップル最高経営責任者（ＣＥＯ、当時）のスティーブ・ジョブズ氏が米サンフランシスコのイベント会場に立ち、スマートフォンの初代「ｉＰｈｏｎｅ（アイフォーン）」を披露した。ジョブズ氏はそこで、「今日、アップルは電話を“再発明”する」と高らかに宣言した。
その言葉通り、アップルは携帯電話のビジネスモデルをまったく異なるものに変えた。０８年の米グーグルのスマホ向け基本ソフト「アンドロイド」の投入と並び、ハードウエア中心の業界を、ソフトウエア・プラットフォームに移行させた。
フィンランドの携帯電話メーカーのノキアなど、端末ビジネスでの成功体験が大きい企業ほどこの変化に苦しむ。ＮＥＣなど日本メーカーも例外ではなかった。
ただ、リーマン・ショックで日本の電機各社の業績は落ち込んだものの、その前も利益率水準は決して高くはなかった。金融危機で生産設備などの余剰感ばかりに目がいき、ビジネスモデルの本質的な欠陥が見えにくくなったことも、リーマン・ショック後の長すぎる低迷の一因だろう。
１０年もがいた！
本質的な欠陥とは何か。それはハードからソフトウエアへの移行に遅れたほか、自社のプラットフォームに他社の事業を巻き込み、サービスの質と量を拡大する「エコシステム」を確立する視点がなかったことだ。
