朝ドラでは放送しない日の丸ウイスキー秘話
■やってみなはれ。やらなわからしまへんで
今の多くの日本企業にとっての共通課題は、新市場創造である。昨年、新浪剛史氏のサントリーホールディングス社長就任が注目を集めたのも、この時代感覚との共鳴があるからだろう。サントリーは、いわずと知れた日本のリーディングカンパニーのひとつ。近年は、海外企業への積極果敢なM＆Aで注目を集めていた。新浪氏という初の同族外の社長を迎える人事は、サントリーの経営が新しいステージに入りつつあることを印象づけた。
とはいえ、サントリーは、受け継いできた歴史とビジョンを捨て去ろうとしているわけではないようだ。たとえば注目したいのは、各紙の報道にもあったように、新浪氏の社長就任発表の席で、社長（当時）の佐治信忠氏が次のような発言をしていることである。
「『やってみなはれ』の人だ」
佐治氏は、新浪氏を評してこのように述べている。
「やってみなはれ。やらなわからしまへんで」
サントリーの創業者の鳥井信治郎氏は、よくこのように口にしたという。この言葉は、サントリーの企業理念のひとつの柱として、今に受け継がれている。
資料をひもとくと、「やってみなはれ」の精神は、後述するウイスキーやビールの事業ストーリーと一体のものとして語り継がれてきた。こうしたストーリーを踏まえることで、「やってみなはれ」とは、戦略思考なき行動の奨励ではなく、やってみることから始まるプロセスとの対話の推奨だということが見えてくる。
サントリーの事業の原点となるのは、1907年発売の甘味葡萄酒「赤玉ポートワイン」。甘味葡萄酒とは、輸入したワインに、香料と甘味料を加えたものである。信治郎氏がこのような調合を行ったのは、輸入された本格的なワインは、当時の一般的な日本人の口には合わなかったからである。
20年代に信治郎氏はさらに山崎工場を建設し、ウイスキー製造に乗り出す。この国産ウイスキーへの挑戦は、当時の全役員がこぞって反対したという。相談を受けた財界人たちも、常識に合わないと、否定的だった。蒸溜所の建設には多額の資金が必要であり、長期間原酒を寝かせるウイスキーは、資金回収に時間がかかる。さらに当時の大多数の日本人にとって、ウイスキーは馴染みのない酒だった。
信治郎氏は、次のように答えたという。
「わしには、赤玉ポートワインという米のめしがあるよって、このウイスキーには儲からんでも金をつぎ込むんや。自分の仕事が大きくなるか小さいままで終わるか、やってみんことにはわかりまへんやろ」（杉森久英『美酒一代』新潮文庫99～100ページ）
■昼は裏口から売り込みに、夜は表から飲みに行く
蒸溜所の建設から6年、待望の「サントリーウイスキー白札」は29年に発売された。だが「白札」は、思うようには売れなかった。販売不振のなかで事業資金は底をつき、31年にはウイスキーの原酒の仕込みができなくなった。サントリーの歴史における最大の危機のひとつといわれる。
「赤玉ポートワイン」に集中していれば、経営は安泰だったわけで、常識は正しかったといえる。しかし、やらなければ小さな会社に終わってしまう。この不作為を戒めるのが「やってみなはれ」であり、この時期の信治郎氏を見ると、彼の行動原理がよくわかる。
信治郎氏は危機のなかでも――いや危機のなかだからこそ――行動を絶やすことがなかった。この時期に同氏は、次々とウイスキーに通じた専門家を訪ね歩き、問題点を洗い出しては、改善に挑んでいる。営業マンたちも、昼間はカフェーの裏口からウイスキーの売り込みに行き、夜は表から飲みに行くというマッチポンプを繰り返した。信治郎氏自身もポケット瓶をいつも持ち歩き、宴会の席などでは客に注いで回り、意見を聞いたり、推奨したりすることを欠かさなかった。さらに信治郎氏は、このウイスキー事業に前後する時期に、練り歯磨き、調味料、ビール、リンゴ酒など、より短期で収益の出る事業に手を広げていく。そして、赤玉ポートワインに加えて、これらの事業からの利益、あるいは売却益を得ることで、ウイスキーが売れない苦しい時期をしのいだ。
試行錯誤を経て、ようやく日本人の嗜好に合うウイスキーを送り出すことができたのは、37年である。この年に発売された「サントリーウイスキー角瓶」は人気を博し、原酒が不足する事態となる。その背景には、国際情勢の変化もあった。戦時体制へと世界が突き進むなかで、輸入が細り、国内では本格的なウイスキーはサントリーしか飲むものがなくなっていたのである。ともあれ、行動を続けることによって、予測がつかない未来をたぐり寄せることもまた、経営の役割であろう。この成功が、サントリーウイスキーの戦後のさらなる躍進につながる。
ワインやウイスキーは、今でこそ日本人の生活に浸透している。しかしこれらは、古来日本人に親しまれてきた酒ではない。以上で見てきたように、サントリーの初期の事業は、まだ存在していない需要を信じ、大衆のなかにそれを実現していこうとする挑戦だった。
ビール事業についても同じことがいえる。60年頃の日本では、ビール市場はキリン、アサヒ、サッポロの寡占状態であり、どれも似た味だった。ヨーロッパのような、ビールの味の個性を選択する豊かさを日本にもたらす。サントリーのビール事業は、この存在していなかった市場の実現に繰り返し挑んできた。
63年に、当時の社長の佐治敬三氏が新たに市場に送り出した「サントリービール」は、それまでの日本の主流のビールとは異なるデンマークタイプだった。その後も67年には、ミクロフィルター技術で新鮮な生のうまさを保った「純生」を、86年には、麦芽100％ビールの「モルツ」を、そして94年には、発泡酒の「ホップス」を発売するなど、サントリーは日本のビールの新しい局面を開く商品を投入してきた。
とはいえ、事業は赤字続きだった。第三のビールの投入、そしてプレミアムビールへの注力により、サントリーのビール事業が初の黒字化を果たしたのは2008年のことである。
■未来を予測することはできるのか
だがこの間に、ビール事業がサントリーの負の資産であり続けたかというと、そうとはいい切れないところがある。ビール事業で得た、装置産業のノウハウや商品開発力は、後に参入した清涼飲料事業に活かされていく。現在のサントリーでは、この清涼飲料を中心とした飲料・食品事業の売り上げが、酒類関連事業を上回るようになっている。ビールでの収益だけをビール事業の目的とするのではなく、プロセスにおける創発と向き合い、柔軟に目的を切り替えていく。やってみないことにはわからないとは、こういう展開も指すのだろう。
「やってみなはれ」の精神は、その後のサントリーにも受け継がれていく。健康食品の「セサミン」、緑茶飲料の「伊右衛門」、特保食品の「黒烏龍茶」、ウイスキーの「角ハイボール」と、新たなマーケティング・モデルによる市場の開拓は今に続く。
「『……やってみなはれ』（略）の精神は、今の私の気分をよく表している」
93年に刊行された『マーケティングの神話』の「あとがき」で、石井淳蔵氏はこのように述べている。石井氏がそこで、現代哲学・思想の成果を踏まえて解き明かしているのは、いわゆる科学的マーケティングの限界。世界的にも先駆的だったこの論考は、わが国のマーケティング研究を揺さぶり、その後の新たな研究潮流を生んだ。
科学的マーケティングは、未来は予測可能との前提をおく。だがこの前提は、石井氏が説いたように、開発現場がたどるプロセスとは相容れないところがある。特に新製品・サービスが、存在しなかった市場を開く画期的なものである場合に、このギャップは顕著になる。
市場の未来は、プレーヤー間の相互作用を通じて創発する。サントリーの歴史を振りかえれば、国産ウイスキー、あるいはビールの個性を求めるニーズは、あらかじめ存在していたわけではない。しかし、それにもかかわらず行動を起こすことが、市場のないところに市場を生み、新たな目的を事業に呼び込んだ。すなわち、われわれの眼前に広がる市場とは、事象が生起する確率の分布が事前にはわからないことに加えて、とらえた分布が未来に向けて不変であることを仮定してよいかどうかもわからない場なのである。
では、企業はどうすればよいのか。未来は予測できないかもしれないが、つくることはできる。ならば、市場を開くには、「正確な予測にのっとった計画を策定してから、行動する」のではなく、「まずは行動を起こすことで、新たな予測のベースを生み出しながら、計画については試行錯誤のなかで磨き上げていく」のが合理的である。「やってみなはれ。やらなわからしまへんで」という言葉は、この市場を開こうとする者にとっての真実をとらえている。
企業が未来に向けて市場を開くには、ビジョンというもののあり方や役割と真摯に向き合う必要がある。IBM、ネスレ、コマツ、エーザイなど、未来への意思を持つ企業にはビジョンがある。サントリーもまた、新浪氏をトップに迎えることで新たな歴史へと歩み出すと同時に、受け継いできた市場の真実を、未来へのビジョンとして引き継ごうとしているように見える。
（神戸大学大学院経営学研究科教授 栗木 契＝文 平良 徹＝図版作成）
