ゴーンを日本に連れてきた男の独白を振り返る

　日産自動車は２２日、臨時取締役会を開き、逮捕された代表取締役会長のカルロス・ゴーン容疑者の解職を決める見込みだ。日産と仏ルノーのアライアンスはどうやって始まり、ゴーン容疑者は日本にやって来たのか。ルノー日産連合を実現し、２０１５年に亡くなった元日産自動車会長・社長の塙義一氏（はなわ・よしかず）は、０６年に日刊工業新聞の連載で、連合実現の決断と当時のゴーン容疑者の印象について語っている。

「合併」ではなく「対等な提携関係」を
日刊工業新聞２００６年１月１１日・１２日・１３日付「決断・そのときわたしは」より

　日産自動車と仏ルノーが９９年３月に発表した提携は、当時「負け組連合」と揶揄（やゆ）された。日産は本命のダイムラー・クライスラーに見捨てられた―。人々はそう思っていた。しかし、その交渉の先頭に立っていた塙氏（当時社長）は、早い段階でルノーを本命に据えていたという。いま我々は、その判断が正しかったことを知っている。両社の提携成功の要因はカルロス・ゴーン氏の活躍だけではない。日産とルノーの相性の良さの背景には、提携交渉の過程ではぐくまれた信頼関係がある。

「エピソード・日産1996」
　私が社長に就任したのは９６年６月です。前任の辻義文社長はバブル経済がはじけた後の大変な時期に、地道な改善で４期ぶりの営業黒字（９６年３月期）までやっと持ってきた。それでもまだ安堵（あんど）できる状況ではありませんでしたが、日産の社員には危機感がなかった。これだけ大きい会社が急になくなることはないだろう、という期待がどこかにあって改革の妨げになっていました。

　本当に会社がなくなる可能性もあるけれど、それを強調しすぎて社員が落ち込んでしまうのはまずい。社員には「やるぞ」という意気込みを持ってもらいたい。そこで９８年春から３年間の中期経営計画では、ターゲットとして「シェア２５％」という数字を掲げました。工場閉鎖と人員削減では縮小再生産になるだけです。私の課題は、開発から始まる会社のマネジメント全体をいかに変えていくかでした。

　まず改革が必要だったのは関連会社とのもたれ合いです。５というプライスの部品を３で調達したいのだけれど、情にひきずられて３・５とか４になってしまう。コストだけでなく、品質面でももう一歩突っ込んだ努力が行われていませんでした。系列取引の見直しだけでなく、年功序列とか終身雇用とか、日本の高度経済成長を支えてきた仕組みを見直す作業だったとも言えるでしょう。

　ところが、シェア２５％だと言うと社内に「数字を出せばいいんだろう」という傾向が出てきてしまった。足元の改革を怠って、安易な策で数字を上げようとする。後に大きな問題となる米国でのリース販売拡大もその一例です。そこで改革を実行する具体的な「手だて」として「グローバル事業革新策」を９８年５月２０日に発表しました。

　この時の施策は車種の削減、プラットフォームの集約、販売店の２チャンネル化、資産売却による有利子負債圧縮、総コストの４０００億円削減―など、項目は後の日産リバイバルプランとよく似ています。

　ゴーンが立派なのは、それを実行したことなのです。

「エピソード・ダイムラー＆ルノー」
　ダイムラーとクライスラーの合併は、報道で知って驚きました。９８年のゴールデンウイーク中でしたね。考えてもみなかった組み合わせです。このころ業界では『４００万台クラブ』と言われ、それ以上の生産台数がないと生き残れないという噂（うわさ）が流れていました。日産はまさにボーダーライン。ダイムラー・クライスラーのニュースを聞いて、我々も提携相手の模索を始めます。恐らく世界中のすべての自動車メーカーがいろいろ動いていたと思いますよ。