絶好調トヨタの会見が異例に長かったワケ
■「生死を賭けた闘い」をどう勝ち抜くのか
トヨタ自動車の2018年3月期決算は純利益が2兆4939億円と前期比36％増となり、過去最高を記録した。この数字は日本企業として過去最大だ。電動化や自動運転の開発競争が激化し、「100年に一度の大変革」の時代に「生死を賭けた闘い」（豊田章男社長）が始まっている。決算は最高となったが、この先の戦いをどう勝ち抜こうとしているのか。会見の発言から紐解いてみたい。
トヨタは今年の決算説明会を2部制とし、時間も例年の3倍近くの2時間余りに延ばした。これまでは豊田社長のスピーチ、副社長らの決算説明、質疑応答を45分程度で行っていた。豊田社長は例年、冒頭のスピーチで、経営に込めた思いを伝えてきたが、その時間は限られていた。また決算発表のため、質疑はどうしても売上高や販売台数などの数字にまつわるものが多くなる。
今年は、1部で副社長らが決算の詳細を説明し、2部で豊田社長が思いを語る、という形に変えた。開始時間は例年、株式取引が終了した午後3時以降だったが、今回は取引時間中の午後1時半からだった。しかも東京海上ホールディングスや日本生命保険、メガバンクなどの経営トップや機関投資家を招き、そのうえで自身の思いを語りかけた。
■「『トヨタらしさ』があらわれ始めた決算」
1年前の決算発表では18年3月期も17年3月期に続いての減益見通しだった。その席で豊田社長は「連敗は絶対にいけない」と語った。その「公約」を徹底的な原価低減活動を進め、守った形である。
今年の会見で何度も繰り返されたのは、「TPS（トヨタ生産方式）」と「原価低減」という2つのキーワード。TPSは無駄のない部品や商品の流れを実現させる「ジャスト・イン・タイム」の生産方式であり、原価低減は「販売価格は市場のお客さまが決める。われわれにできることは原価を下げることだけだ」という考え方だ。この2つは「トヨタの真骨頂」（豊田社長）というもので、トヨタの原点といえる。今年の決算について豊田社長は「たゆまぬ改善という『トヨタらしさ』があらわれ始めた決算」だと指摘した。
一方で、トヨタらしさの象徴である「TPSと原価低減」がこれまで社内全体に徹底できていたかというとそうでもないらしい。豊田社長は「トヨタマンならトヨタ生産方式のことは何でも理解していると思われがちだが、実際にはそうではない。TPSは生産現場のものだという認識が社内にははびこってしまったと反省している」と漏らした。
■「国会答弁みたい」な会議資料をつくっていた
生産現場では「無駄な在庫や作業はないか」「モノはスムーズに流れているか」「次の工程に不良品を流していないか」と日々、無駄の排除に努めている。だが本社などで働くホワイトカラーの幹部社員はどうだったか。
現場から離れれば離れるほど、会議の根回しや、会議資料の準備を仕事だと思いがちだ。日本のどこの会社でもよく見られる風景であるが、トヨタでもそうだった。そこにも「TPSと原価低減」の哲学を徹底させなければいけなったのだ。
同席した小林耕士副社長は「経営会議などはこれまで想定問答まで含めた膨大な資料をつくり、国会答弁みたいになっていた。今は資料なしで、要点が問題なければ議論もしない。部下のメンバーも資料をつくる必要はなくなった」と事務系職場での最近の変化を披露した。
■本当に「TPSと原価低減」だけで勝てるのか
トヨタは2008年のリーマンショックの前まで海外での生産拠点を急拡大し、その後の世界経済低迷で業績を悪化させた。豊田社長は11年以降、販売台数が750万台程度に落ち込んでも黒字が出せる経営体質の企業に変えようとした。豊田社長は「体質改善は進んだが、ぜい肉がなくなっただけで、筋力がついていなかった。今後は筋肉体質に変えていきたい」と語った。
「100年に一度の大変革」の時代は、従来のライバルである自動車メーカーだけでなく、グーグルやアマゾンなどのIT企業も新たにライバルとなる。そうしたIT企業の動きを「われわれの数倍のスピード、豊富な資金を背景に新技術への積極的な投資を続けている」（豊田社長）とみており、トヨタには強い危機感がある。その危機をどう乗り越えようとしているのか。
「TPSと原価低減」で本業の収益力は増す。「稼ぐ力」を強め、新技術・新分野への投資を増やせるようにはなる。またホワイトカラーも含め、仕事の無駄をなくせば、アイデアを考え、技術やノウハウを持ったパートナーと連携する時間が増し、新しい知恵がうまれるかもしれない。「TPSと原価低減」が「未知の世界」での競争に勝ち抜く、基礎体力づくりに効果がありそうなことは理解できる。
■トヨタの歴史はイノベーションよりイミテーション
トヨタは「生死を賭ける闘い」に臨む条件を整えつつある。それは今回の決算説明会で見えてきた。ただ、電動化、自動化、コネクテッド化という新技術の行方は明確には見えず、ゴールがどこにあるのかもわからない。組織を筋肉質に変え、無駄のないスピード感を取り戻すだけで、混沌とした競争の先頭を走れる保証はない。
私は会見で、豊田社長に「TPSと原価低減だけでライバルに負けないイノベーションを生むことはできるのか。他に何かが必要なのではないか」と聞いた。答えはこうだった。
「あとはそれを率いる人たちの情熱、元気だ。トヨタの歴史は自動織機も自動車も海外のものをばらばらにしてイミテーション（模倣）から始めた。そこからインプルーブメント（改良）を重ね、イノベーションにつなげた。イノベーションということ自体がトヨタの弱みだ。TPSと原価低減を基本動作とし、結果的にイノベーションにつながるようなトヨタに変えたい」
確かに「イノベーション、イノベーション」と曖昧模糊としたかけ声だけでは何も生み出せない。革新的なアイデアとは、現場でモノやコトを改善し続けるという愚直な取り組みからこそ生まれるのかもしれない。
■「未来の笑顔」のためにトヨタは闘っている
豊田社長のスピーチの最後のほうに、こんな言葉があった。
「この闘いは自分たちのための闘いではなく、未来のモビリティ社会をつくるための闘いであり、未来の笑顔のための闘いです」
なぜトヨタは「TPSと原価低減」をやるのか。それはトヨタが業績を上げ、生き残るためだけではない。未来の社会をよりよくするために取り組むのだ、という公益性の意識を組織全体に伝えることが、新しい知恵を生み出す原動力になる。豊田社長は会見の時間を延ばすことで、最高益という数字だけでなく、そうした思いも伝えようとしたのだろう。
「利己」ではなく「利他」のために「TPSと原価低減」を駆使する。そう考えるべきなのだろう。
豊田社長の常套句に「『愛車』というように商品に『愛』がつくのはクルマだけ」というものがある。それをヒントにすれば、
「TPSと原価低減」×「愛」＝イノベーション
と言えるのかもしれない。
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Gemba Lab代表、経済ジャーナリスト
1957年生まれ。早稲田大学理工学部卒業、東京工業大学大学院修了。日経ビジネス記者を経て88年朝日新聞社に入社。東京経済部次長を経て、2005年編集委員。17年Gemba Lab株式会社を設立、フリー記者に。日本記者クラブ企画委員。著書に『これからの優良企業』（PHP研究所）などがある。
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（Gemba Lab代表、経済ジャーナリスト 安井 孝之）
