地味な銀行を｢Tech企業に作り変えた｣CEOの執念
シンガポールの銀行DBSは、かつては「イケてない」旧来型銀行だった。変革の秘密とは（写真：metamorworks／PIXTA）
世界で初めてデジタル人民元を使って支払いを回収できるサービスを中国で開始したシンガポールの銀行DBS。かつては「イケてない」旧来型銀行だったDBSは、いまや一般行員よりもテクノロジー人員のほうが数が多くなっており、「世界最高のデジタル銀行」と称されている。もはや金融機関というよりもテクノロジーカンパニーの様相を呈している。どうやってDBSはこのような変革を成し遂げたのか。『DBS 世界最高のデジタル銀行』（東洋経済新報社）の訳者が、DBSの組織文化とマインドセットの変革について解説する。
DBSは、元は「Development Bank of Singapore」の略称である。名前から推察できるように、政府系の、古くて、顧客満足度が低い金融機関であった。
そんなDBSの変革を推し進めたのがCEOピユシュ・グプタである。彼は2009年にDBSグループのCEOに就任し変革を進めた。その結果、2016年には『ユーロマネー』誌から世界初のデジタルバンク賞を受賞するに至った。彼はどうやってそんな変革を成し遂げたのか。
デジタルの口紅を纏うだけでは十分ではない
DBSのトランスフォーメーションの特徴は、�．謄�ノロジー（会社の芯までデジタル化する）、�▲咼献優好皀妊襦兵�らをカスタマージャーニーに組み入れる）、�Ａ反ァκ顕淑儚廖塀抄醗�全員をスタートアップに変革する）という3つの領域において変革を同時に推進した点にある。
テクノロジーを新しいものにして、ビジネスモデルを変革しようとしても、それを動かす組織やヒトの行動が旧態依然としていては、加速する環境変化に対応し続けることはできない。グプタCEOは「デジタルの口紅を纏うだけでは十分ではない」と言う。
だからDBSの変革チームは、銀行の未来のゴールを詳しく調べることから始めて、その実現の障害となるものを洗い出した。
その調査から得られた結果は、「スタートアップ企業の組織文化の模倣が求められている」ということだった。DBSは実際にシリコンバレーに赴いて、GAFAのようなデジタル先進企業を複数訪問した。そして、これら企業の組織文化や人々の行動について学んだ結果、組織全体がこれらの企業のように活動しなければならないことに気づいた。そうして生まれたのが「従業員全員をスタートアップに変革する」というテーマである。
組織のスピードアップは会議の変革から
組織全体のマインドセットを変えるためには、行動の変革を通じてポジティブな変化が生じているという実感が広く得られることが重要だ。そして経営陣が、「文化変革の最大の障害」として最初に見出したのは、意外なことに会議の実施方法だった。会議の数そのものが多く、成果を生まないものや明確な目的のないものもあまりに多かったため、組織のスピードアップの妨げとなっていたのだ。
そこで変革チームは「MOJO」という会議方法の試行に取り組んだ。
「MO」は会議のオーナー（Meeting Owner）、「JO」は楽しく参加する観察者（Joyful Observer）である。
「MO」には3つの役割があり、�＿餤痛粗�で目的と背景を説明し、�⊇�了時にキーポイントを要約し、��進行中は参加者の均等な発言と集合知の活用に意を用いる。
一方「JO」には2つの役割がある。�＿餤弔離織ぅ爛�ーピングを行い、��MOの果たした役割について率直なフィードバックを行うことだ。非常にシンプルな仕組みである。
「MOJO」の試行を行ったところ非常に大きな成果が見られ、組織に展開すると50万時間超の時間節約が実現された。「MOJO」の成功によって、組織の時間効率に対する意識が高まり、活動のスピードが大幅に向上した
取り組みを進めるためには、心理的安全性も重要だった。ある時、CEOのグプタが会議の「MO」を務めた後に、1人の若い「JO」が、グプタが「参加者の意見を聴取しなかった」ことをフィードバックで指摘した。グプタはその「JO」に感謝の意を表して、その行為を称賛した。
この出来事は行内に広まって、正しい行動を取ることの心理的安全性を大いに高め、「MOJO」の普及を加速させた。「MOJO」は、組織活動のスピードアップだけでなく、部門や階層を超えてフラットなコミュニケーションを行う文化の醸成に役立ったのだ。
DBSでは、スタートアップのように考え行動するための指針として、5つのサブテーマを「ABCDE」という5文字に集約した。それぞれは次のような言葉の頭文字だ。
A : Agile（アジャイルであること）
B : Be a learning organization（学習する組織であること）
C : Customer Obsessed（顧客中心主義であること）
D : Data-driven（データドリブンであること）
E : Experiment and take risks（試行し、リスクをとること）
これらの行動指針は、組織内の全部門に展開されて実行に移された。各部門では、自分たちの顧客に対してデザインシンキングの4Dアプローチを適用する。4Dアプローチとは次のようなサイクルである。
まず顧客のカスタマージャーニーを調べて、非効率や問題点に関する知見を得る（Discover）。データが収集可能であれば、その分析も活用する。次いで改革機会を見出して定義し、改革のコンセプトを練り上げる（Define）。次にその実現に向けて、プロトタイプを作ってテストを繰り返し、それを洗練させていく（Develop）。最後に、出来上がったコンセプトを実装する（Deliver）。
Developの段階ではアジャイル手法が使われ、短サイクルでプロトタイプを繰り返し作成して完成度を高めていく。プロトタイプは必ずユーザーのフィードバックを受ける。
以下ではABCDEの各項目について代表的な例を見ていこう。
A：アジャイルであること
DBSでは「テクノロジーはビジネスであり、ビジネスはテクノロジーである」という言葉を組織の皆が用いるようになり、テクノロジー部門と業務部門とが一体で活動するようになった。
具体的な推進方策の例としては、two-in-a-boxというフレームワークが挙げられる。ビジネス部門とテクノロジー部門が、個々のプラットフォーム（テーマ）について、共通のゴール、事業戦略、導入ロードマップに基づいて協働で開発し運用する方法である。2018年以降、ヨコの事業部門やタテの業務関係間で、30個を超えるプラットフォームが生まれている。
組織活動では全面的にアジャイル方式を取り入れた。問題が生じたり課題が特定されると、必要な人員（6名程度）がすぐに招集されてチームを作る。チームには業務部門とテクノロジー部門のスタッフが含まれている。
チームは20分程度の短時間のスタンダップミーティングを行い、解決に向けたアクションが共有され、次のミーティング（通常1〜2週間後）までに各メンバーの実施すべき作業が決定される。この活動を繰り返して進めていくのだ。
B：学習する組織であること
DBSでは、一定金額までの外部研修受講については、上司の承認を不要とした。その代わりに1つ条件があり、受講者は研修の内容を、戻った組織にフィードバックしなければならない。そのため、対象者は真剣に受講するだけでなく、自ら講師が担当できるように内容を深く理解する必要が生じる。組織としては、研修内容が受講者個人の中にとどまらずに組織に共有される効果がある。
役員や事業部門長に対しては、リバースメンターという仕組みが導入された。彼ら1人ひとりにテクノロジー部門の若手を「リバースメンター」として1人アサインし、その若手に対して何でも尋ねてよいというものだ。
会議の場などで見知らぬIT用語が出てきた場合も、そのままやり過ごすのではなく、リバースメンターに質問すれば、その意味や内容が確認できる。これも心理的安全性の1つである。中にはプログラミングの手ほどきを受けた者もいた。
C：顧客中心主義であること
顧客には、外部の最終顧客だけでなく、組織内部の顧客も含まれる。DBSでは本部の各部門も、自らがサービスを提供する相手を顧客として改革を進めた。ここでは人事部門と監査部門の事例を挙げよう。
人事部門にとっては新入社員も顧客だ。通常新入社員は、入社してから本格的に仕事が始めるまでに一定の期間（いわゆるオンボーディング期間）を要する。入社手続きを行って研修を受け、配属先で必要なツールを受け取り、環境を設定してから仕事を習い始めるからだ。
そこでDBSの人事部門は入社プロセスを新入社員の視点からとらえ直した。現在では、書類関係の手続きはデジタルプラットフォーム上で行われ、新入社員は入社日より前にプラットフォームに接続して企業への理解を深められる。そして入社初日の午前中に人事部門のオリエンテーションを受け、午後にはコンピューターと携帯電話を入手して、すぐに仕事を始められる。機器のセットアップや必要な権限付与は事前に行われている。
監査部門も変革に取り組んだ。以前の監査は、領域が限定的で過去のサンプルデータに基づいており、プロセスは硬直的で時間がかかり、監査を受ける部門には不評だった。そして監査部門は、テクノロジー＆オペレーション部門が日常的に行っていたアジャイルのスプリント（開発工程を細分化して回す単位）に全く対応できなかったため、従来のプロセスの問題点を洗い出して改革に乗り出した。
その結果、手動でのサンプルデータ抽出およびチェックは、自動化されたデータ全量ダウンロードとチェックに移行し、周期的に行われていた監査は、継続的なレポート生成とオンデマンドでの監査実施へと変わった。また、支店リスクプロファイリングツールを開発し、機械学習と予測分析を活用してリスクイベントに遭遇しそうな支店を抽出して監査リソースの重点配分を行った。
監査を受ける業務部門は、長時間会議室に缶詰になる代わりに、アジャイル手法を活用した20分間のスプリント計画ミーティングへの参加を複数回求められるようになった。監査部門は人員数を増やすことなく、DBSの業務や組織の拡大に対応している。2016年にはASEAN優秀エンジニアリング達成賞を受賞した。
D：データドリブンであること
データドリブン組織文化への転換は、�〜反ナ顕修帆反デ塾呂旅獣曄↓▲如璽審萢儡超�の整備、�Ｌ榲�に合致したデータプラットフォームの構築の3つの柱を中心に推進された。
組織文化の転換のためには、より多くの人々を能力開発するほどデータ利用が高まると考えて、職員が気楽にデータ分析を使えるようにすることに焦点を定めた。まず、銀行全体で200件のデータ活用の取組みを推進した。職員は、Excel、Python、QlikView等の簡単なツールを使って分析を始め、データの分析や可視化の効果を理解できた。これで勢いとけん引力が作られた。
組織能力の開発にあたっては、2014年にシンガポール科学テクノロジー研究局と提携してラボを新設して、局のデータサイエンティストが銀行員と共に働くようにした。四半期に1度データ分析・活用のアイデア募集があり、選ばれたアイデアはラボで「お試し」された。こうしたアプローチで分析能力を高めるとともに、データ分析で何ができるかの理解が促進された。
もう1つの取組みは、ダッシュボードの構築だった。経営層や部門長が、部下が作成した定期的な報告を見るのではなく、意思決定に必要なデータを自動で収集して集約・加工し、リアルタイムで表示するダッシュボードによって状況や問題点を把握する。これにより、データやファクトに基づいた問題の検知と対応が行われるようになった。
その他にも分析チームは、銀行全体で発せられる月次報告数を調べた上で、全ての報告発信をストップし、そのことを尋ねてくる者がいるかを待ってみた。そして要求がなかった報告は廃止した。いっぽうで、職員がデータ抽出とレポート作成ができるよう、ワークショップを開催して教育を行った。
E：試行し、リスクをとること
金融機関は、リスクをとることに慎重だ。それは、中核である融資ビジネスでは貸し倒れ（＝融資元本喪失）の業績ダメージが非常に大きいため、極力そのリスクを排除しようとすることに由来しているとみられる。
しかし、変化の速い時代には、素早く動いて小さく試し、早く失敗して次の機会に向かうことの繰り返しが必要となる。変化の方向を慎重に見定めてから動くと機会を逸してしまうことが少なくない。失敗への怖れがイノベーションを阻害するのだ。
DBSではまず、直近に実現した成功について職員に責任を負わせないこととした。成功に拘ることが自らを保守的にしてしまうからだ。
さらに、「よくチャレンジしたで賞（Dare to Fail Award）」を設けた。試行段階で早期の成功を達成した人を認め、職員にアイデアの創発を促すものだ。CEOのグプタは社員集会の場で表彰を行うとともに、2〜3ヶ月毎に事例を紹介している。受賞率は全体の約10%程度に上る。こうした取り組みを通じて、失敗を恐れずリスクをとれる環境を広げようとしている。ここでも心理的安全性がカギとなる。
「デジタルの口紅を纏うだけでは十分ではない」とCEOのグプタは言う。
顧客から見える表面上の仕組みだけをデジタル対応しても、それでDXは終わらない。デジタルの時代に対応したビジネスモデルを構築し、環境変化に機敏に対応し続けられる組織文化を築くことが、真のトランスフォーメーションの実現につながるのだ。
（上野 博 ： NTTデータ経営研究所 金融政策コンサルティングユニット エグゼクティブスペシャリスト）
