ブチッときても6秒間は我慢するべき理由
■「アンガーマネジメント」とは「怒り」を抑え込む方法ではない
筆者は、キャリアコンサルタントとして、働く上での悩みについて、年間200～300人から相談を受けています。そうした中で、「怒りで職場での人間関係が悪化した」「怒りのあまり会社を辞めた」といったように、「怒り」がキャリアに大きな影響を及ぼし、後悔している人にしばしば出会います。
自分のイライラやむっとする感情を、何とかしたいと思う人は少なくありません。怒り（アンガー）をうまくコントロールする技術であるアンガーマネジメントは、1970年代にアメリカで生まれた心理トレーニングです。日本アンガーマネジメント協会によれば、統計を取り始めた2012年より6年間で講座や講演、研修を通して、延べ約60万人の人がアンガーマネジメントを受講するなど、その数は増加の一方です。
「アンガーマネジメント」というと、よく「怒りを抑え込む」ための技術と受け取る人がいますが、そうではありません。「怒り」は人間として自然な感情であり、良い悪いと言えるものではありません。アンガーマネジメントの立場では、「怒り」の感情そのものを否定的にみなしてはいないのです。
では、「アンガーマネジメント」とは、何なのでしょうか？ 何を目的としているのでしょうか？
それは「『怒り』に関して後悔しないこと」です。
後悔は、怒ったことそのこと自体に対しても起こりますが、「あんな言い方をしなきゃよかった」といった具合に、「怒り方」についても発生します。同時に、「怒らなかったこと」を後悔する人も少なくありません。
アンガーマネジメントは、怒る必要があるのか、ないのかを適切に峻別する技術です。不必要に怒ることは避けられるように、必要がある場合は、適切な怒り方ができるようになる、その状態を目指しています。
■「ノー残業」を強いる上司に怒りを覚えたAさんの例
今回とりあげるのは、「働き方改革」に関して起こったAさんの事例です。
相談者のAさんは、あるITシステム会社の営業職。彼の上司は、モーレツ型の営業員で、「お客さまのためなら労を惜しまない」ことを掲げてきたそうです。
しかし、会社が「働き方改革」の旗を振り始めたのをきっかけに、残業を厳しく管理するようになりました。一方、売り上げ目標は変わらないまま。競合との競争は厳しく、残業規制の事は知りながら、受注を獲得するためにAさんは遅くまで提案を練る日々が続きました。
そんなAさんに、上司は「早く帰れ」と毎日のように注意してきます。時には、Aさんの机までやってきて「まだ終わらないのか？」「効率が悪いんじゃないのか」と声を掛けることもあったそうです。
そんな上司の態度にイライラすることが続いたものの、Aさんは抗議の言葉を飲み込んで、表面的には従順にしていました。しかし、徐々に不眠や食欲不振を覚えるようになってしまい、私のところへ相談にいらっしゃいました。
■怒りに任せて反論したいという衝動をやりすごす
Aさんの例にみられるように、「怒り」の感情は、私たちの健康にまで大きな影響を及ぼします。Aさんは、ご自分の怒りをどうマネージしたらよかったのでしょうか？
まず避けなくてはならないのは、怒りを感じたときに、反射的に対応してしまうことです。衝動に駆られて反射的に行動するのは、最も後悔につながりやすいからです。反論する場合は、怒りの衝動に駆られて勢いで反論するのではなく、冷静な状態で行うことが必要なのです。
怒りの衝動が収まり、理性を取り戻すのに必要なのは約6秒と言われています。したがって、怒りの衝動に駆られたら、6秒間はその衝動をやり過ごすための行動をとります。
6秒という一定の時間が必要な理由は、脳の機能から説明できます。「怒り」が発生した時は、まず脳の大脳辺縁系にある偏桃体という部位が強く反応します。ここは、「爬虫類脳」とも言われ、ホルモンの分泌などの身体的反応をつかさどります。怒りを感じた時、身体が熱くなったり、わなわなと震えを覚えたりするのは、この部位が反応するからです。
一方、理性は前頭葉の働きによって機能します。しかし前頭葉が機能するのは、偏桃体の反応より時間がかかります。偏桃体は、生物として身を守るために、反射的にすばやく身体的な対応をさせるように機能するからです。偏桃体と前頭葉と機能するのに発生する時差が「6秒」なのです。
実は「6秒」という数字自体には諸説あり、長い場合は10秒という説もあります。おそらく個人差もあるでしょう。いずれにしても、怒りの衝動を覚えたときに、反射的に行動を起こすというのは、理性が働かない状況で反応しているため後悔につながるような行動を起こしがちです。前頭葉が機能するまでの時間をやり過ごす必要があるのです。
たとえば、深呼吸をしたり数を数えたり、気持ちを静めるような言葉を唱えるといった方法があります。もし可能であれば、上司が自分の視界に入ってこない場所に移動して、怒りの衝動が通り過ぎるのを待つのも有効です。
Aさんも上司の様子に我慢ができなくなり、衝動的に抗議しかけたこともあったそうです。しかし、以前に同僚がまるでキレたように上司に反論した時に、売り言葉に買い言葉でひどい言い争いになったのを見て、衝動を抑えることができたのだそうです。
理性が戻ってきたら、改めて、その怒りを相手に伝えたほうがよいか、伝えるのであれば、どんな方法が適切なのかを考えればよいのです。「頭に血が上った状態で反射的に行動しない」、まずこのことをしっかりと覚えておいてください。
■「怒り」は理想と現実のギャップから生まれる
そもそも「怒り」はどういったメカニズムで発生するのでしょうか？
心理学の「認知モデル」によると、「感情」は何かの出来事によって直接引き起こされるのではありません。自分の「思考」が、その出来事に意味付けをします。どんな意味付けをされるかによって、生まれて来る感情が変わるのです。
出来事に意味付けする「思考」は、「～すべきだ」「～であるはずだ」といった理想や期待を伴います。そして、「怒り」は、そういった理想や期待が裏切られた時に発生します。怒りが発生する一連のプロセスは自分の中にあるものなので、自分自身でコントロールできるともいえます。
Aさんに関しては、「理想の上司」について確固としたイメージを持っている人だという印象を受けました。たとえば以下のようなことをよく口にされていたからのです。
「もし自分が上司の立場だったら、部下の様子がいまどんな気持ちなのか、ちゃんと聞くようにしますけどね」、「管理職だったら、会社の言ってきたことが自分のポリシーと反したら、そのまま伝えるのではなくて、部下が納得できるよう伝えますよね」
しかし、上司は一方的に自分の要求を押し付けてくるだけで、Aさんの話を聞いて何に困っているのかを把握しようとしなかったように思えたといいます。「部下の気持ちを分かろうとしてくれる」というAさんの理想の上司像と、現実の態度とのギャップが、Aさんの怒りの原因となっていたのです。
■「残業するな」指令ではなかった怒りの本当の原因
そこで私はAさんにこう問いかけました。
「では、上司の方が部下の気持ちを無視して、『残業するな』と言っていたことが、怒りの原因だったのですか？」
Aさんはちょっと考える様子で、こう答えました。
「どうもそうではないようです」
私は意外な答えに驚いて、さらにAさんの怒りついて掘り下げていきました。そしてわかったのは、上司が「残業するな」と言っていること自体には、Aさんはそれほどの怒りを感じてはいないということでした。
「上司も管理職としての立場があるでしょうから、『残業はしないように』と言わなきゃいけないことはわかります。自分が上司の立場だったら、もっと別の言い方をしたとは思いますが、上司の性格を考えたら、あんな言い方になるのは仕方ないなと思います」。
では、体調を崩すほどの怒りの真の原因は何だったのでしょうか？ 上司の具体的な言動を思い出しながら、考えていきました。
そこでAさんが思い当たったのは、残業中に上司が近寄ってきたときの言動です。「何をしているのか？」、「無駄なことやっているのではないのか？」と何度も話しかけてきたのだそうです。
Aさんはこう振り返っていました。
「仕事が終わらないから残業しているわけで、こちらだって早く帰りたいのは山々です。それなのに上司は話しかけてくる。しかも、まるでこちらの仕事のやり方が悪いみたいな言い方をする。いい加減にしてくれ、と叫びたいような気持ちでした」。
つまり、Aさんにとって「残業するな」と言われることは、許容範囲でした。「許せない」レベルだったのは、上司がAさんの仕事のやり方を否定するような言い方で、残業時にたびたび声をかけてきたことだったのです。
■怒りのきっかけは3段階に分けられる
怒りのきっかけとなる「こうあるべきだ」という「べき」の気持ちには、「（1）許せる（自分も、その立場だったらそうするだろう）」、「（2）まあ許せる（自分はしないけど）」、「（3）許せない」といったように階層状になっています。
私たちは、「自分だったらこうするのに」という基準に照らして、他人の行動に怒りを覚えがちです。これは、上の図の（1）以外にあてはまるものは、すべて怒りの対象とする方法です。
しかし、実際には（2）に当てはまる部分もあります。「自分だったらしないけど、そうする人もいるということは理解できる」という範囲になります。（3）は、「許せない＝怒る」の範囲です。したがって、（2）と（3）の境界線が、怒る必要があるか必要がないかの境界線になります。
こうした怒りの三重丸の構造を理解したAさんは、すっきりした様子ながら、困惑が入り交じった表情を浮かべていました。
「自分の事を棚に上げて、『残業するな』といたずらに言ってくる上司に対して、頭に来ていたと思っていたけれど、怒りの真因はそこではなかったんですね」、「もっと早く、自分の怒りの境界線がはっきりしていたら、上司への態度を変えられたかもしれないです」
■「まあ許せる」の範囲を広げる
私たちは、「自分だったらこうするのに（相手がそうしない）」といって怒りがちです。しかし、よく考えてみると、「自分はそうするけれど、他人が別の行動をとっても気にならない」ということがあります。
たとえば、同僚と一緒に食べるランチを食べに行ったとしましょう。自分の食べるものと、他の人たちの食べるものが違っていても、特別の事情がない限り、気にならないと思います。他人の食べるものは、何を頼もうと図の「（2）許容範囲」だからです
これを、やれ「揚げ物は体に悪いから食べるべきではない」だとか、やれ「野菜は食べるべきだ」などと、他人の注文に口を出すのが、（2）の許容範囲の狭い状態です。（2）の範囲が狭いと、他人の食べるものに、いちいち腹を立てることになってしまいます。それは、下手をすると人間関係を壊しかねません。
「正義の反対語は別の正義」と言われるように、人それぞれの立場や価値観によって、何が正しいかは異なります。他人の価値観や行動が、自分が腹を立てる必要が本当にあるのかどうかを、一度客観的に見つめなおすことで、許容範囲を広げることができます。それは、しょっちゅうイライラしている状況から免れることにもつながるのです。
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キャリアコンサルタント
日本アンガーマネジメント協会 シニアファシリテーター。1965年生まれ。大手通信会社にて若手社員育成や女性社員活躍推進、マーケティングに従事。その後、社会人向け教育機関にて法人営業やマーケティングを担当。2012年にキャリアコンサルタントとして独立。現在は、社会人を対象としたキャリアカウンセリングや、企業研修講師として活動中。アダットパートナー講師。
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（キャリアコンサルタント 朝生 容子 写真＝iStock.com）
