佐藤みずほFG社長（左）と次期社長の坂井みずほ証券社長

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　「10年後の金融は全く違う形になっているかもしれない」。みずほフィナンシャルグループ（FG）社長の佐藤康博が2017年秋、構造改革を打ち出したのには強い危機意識があった。佐藤の下、構造改革の方向を定めグループ一体の総合力を引き出す足場を築いた同社。改革力と総合力が今後、成長に結び付くか試される。

　17年4月、佐藤は構造改革特別チームを立ち上げた。きっかけは技術の進化だ。世界各地に人脈がある佐藤は、海外でのフィンテック（金融とITの融合）のうねりを肌で感じていた。激変する環境でみずほの将来図を描こうと企画、財務、人事に指示。「調べるほど新技術が収入とコストの両面に大きく影響するのが分かった」（佐藤）という。

　ベンチャーや異業種といった新興勢力の台頭とフィンテックの普及で、旧来の銀行の店舗や人員は減る。「海外ではすでに現実に起きており、日本もそうなる」（同）。

　技術の進化は人手作業を自動化し、業務も一変する。佐藤は「中期計画のように3年で見るには変化が大きすぎる。10年先を見越した改革が必要」と考えた。8万人と500拠点を擁するみずほFG。試算が示した10年先の陣容は「2割の人員と拠点が不要になる」（同）との数字だった。

　大規模な削減案に、社内には動揺が走った。改革の肝は「新たな環境で新たな仕事に挑戦できる教育システムをしっかり作ること。首を切るわけではない。だが仕事は変わる。攻めの改革だ」（同）。

　役員は従業員との対話に奔走、構造改革の本質を説いて回った。その一人である、みずほ銀行頭取の藤原弘治は「徹底した対話で今は真意を相当数が理解してくれている」と話す。

旧習から脱却する
　「リストラではない。みずほが変わるという挑戦であり社員の変革だ。皆変わらなければならない。雇用の不安については心配ない」。

　2026年度までに全従業員の2割強に当たる1万9000人を削減するなど人員スリム化を柱とする構造改革が公になった昨秋、人事グループ長の小嶋修司は店舗訪問や研修の機会を捉え従業員と対話を重ねた。一時社内で動揺が走ったが、「今は相当前向きに受け止めてくれている」と話す。

　ロボット技術などの自動化で業務プロセスを効率化しながら人員をスリム化、同時に後方事務や本部人員を営業などフロント業務にシフト。「人材の再配置が起きる。教育面の支援は当然のこと。今の教育システムをどうスクラップ・アンド・ビルドするかだ」と小嶋。

　デジタルの活用能力を柱とする教育システムを再構築しており来年度から順次導入する計画だ。