プレミアムカー3大ブランドの、2018年の業績が出揃った(撮影:梅谷 秀司、今 祥雄)

メルセデス・ベンツBMWアウディからなるドイツのプレミアムカー3大ブランドの、2018年の業績が出揃った。

3ブランドともにグループの純利益が2割前後減

リーマン・ショックのあと10年近くにわたり、アジア・北米市場の順調な拡大を受けて利益と販売台数を増加させてきた3ブランドだったが、昨年はいずれもこれまでより厳しい戦いを強いられ、グループ(傘下ブランドおよび金融子会社含む)の純利益を2割前後も減らした。


メルセデス・ベンツとBMWに共通する要素は、中国とアメリカの間に勃発した貿易戦争により、アメリカ生産車両の中国における販売価格が急騰、消費が鈍化したことだ。両社ともSUV(スポーツ多目的車)の生産をアメリカ工場で行っていることから、これらの販売は大きな影響を受けた。BMWグループはアメリカから中国への自動車輸出額が2017年から2018年にかけて14%減り、営業利益に対する影響は2億7000万ユーロ(約340億円)に及ぶと明らかにした。

アウディに打撃を与えたのはディーゼル問題による、罰金8億ユーロ(約1000億円)を含む12億ユーロ(約1500億円)の特別損失だ。これを除けば売上高利益率は6.0%から7.9%に上昇したとアウディは表明している。さらに新燃費基準WLTPへの対応が遅れ、欧州市場で納車が滞ったことが販売面で足を引っ張った。

2019年にはいわゆるブレグジットの影響も懸念される。BMWグループは、MINI(ミニ)の生産を今年4月のあいだ完全に休止するほか、「合意なき離脱」によりイギリスから欧州への輸出に高額な関税がかかる状況になれば、多額のコストを費やしてでも一部モデルの生産を欧州本土に戻すことも明らかにしている。

さらに4月5日に入ったニュースによれば、排ガス浄化システムの新技術導入をめぐってダイムラー、BMWグループ、VWグループ(アウディを含む)が談合していたとして、欧州委員会が大規模な罰金を課す可能性が高い情勢となっている。すでに声明を出したBMWグループのケースでは、罰金額は最大で10億ユーロ(約1250億円)を超え、昨年度7.2%だった利益率を1.0〜1.5%ポイント程度下げるインパクトがあるそうだ。

こうした市場からの逆風に加えて、電動化技術や自動運転技術に対する投資が膨大になっている点を各メーカーがそろって口にしている。

構造改革とコスト削減で事態改善なるか

メルセデス・ベンツを持つダイムラーとBMWは自動運転技術の共同開発に関して提携を結び、モビリティ・サービスに関する合弁会社を設立することを明らかにしたが、ロイター通信が掲載した経済コラムのように、VWグループやテスラなど新興メーカーとの将来的な競争を考えれば、技術提携にとどまらず両社は経営統合まで真剣に考えるべきだという論も存在する。

自動車産業の平均からすれば依然高い利益率を確保しつつも、先行きに明るさが見えない中で、各社は構造改革とコスト削減で事態を改善しようとしている。

ダイムラーは2012年にわたりトップを務めてきたディーター・ツェッチェ氏が今年5月でついに退任し、開発担当取締役のオラ・ケレニウス氏にバトンを渡す。同時に、乗用車部門、商用車部門、モビリティ・サービスおよび金融部門を分社化し、ダイムラーが持ち株会社となる組織変更が実施される予定だ。

逆にBMWグループでは4月から、これまでBMWとミニ+ロールス・ロイスで別々に展開していた販売・マーケティング組織を統合した。20年前にイギリスのブランドをBMWが入手したときからの流れで、ミニとロールス・ロイスは本社だけでなく現地法人レベルでもBMWとはまったく別の販売・マーケティング・製品企画組織を構築していた。

しかし、そもそも同じ自動車ビジネスを展開するにあたって似たような組織を2つ持つのは非効率だし、BMWがミニと同じ前輪駆動プラットフォームに比重を置き始め、内部的な競合が問題となる中で、組織統合は長期的には効率改善につながるだろう。ただし、かつて日本で都市銀行が合併したときを思い起こすと、同様に合理化でポジションが減ることが、人事的に大きな摩擦を生むのは避けられそうにない。

こうした組織改革と、エンジンとトランスミッションの組み合わせの選択肢を減らすことを主体としたコストダウンで、BMWグループは2022年までに総額120億ユーロ(約1兆5000億円)の出費を削減する計画を発表した。アウディもコスト管理基準の見直しを主とする収益改善プログラムで150億ユーロ(約1兆9000億円)を捻出するとしている。

両社ともこれらの施策はポジティブなものだと強調しているが、実際にはコストダウンの影響は現場にさまざまな形で表れるだろう。

例えばトヨタ自動車はバブル崩壊後の1995年、カローラのバンパーを突如昔ながらの黒樹脂むき出しに替えて不興を買った。2008年のリーマン・ショックのときは、報道関係者に配る資料を上質紙から藁半紙に変えて、ホチキスの針さえ節約した。品質や性能だけでなく企業としての見栄えも重要なプレミアム・ブランドが、これからどういったコスト削減を行うのか気になるところだ。