任天堂が｢異端の経営者｣を抜擢した納得の理由

2024年6月28日 10時0分

（撮影：田所千代美）

「任天堂の海外販売戦略における部分をつまびらかにした、おそらく初めての本でしょう」。5月に刊行した『崖っぷちだったアメリカ任天堂を復活させた男』について、そう語るのはエンタメ社会学者の中山淳雄氏だ。

なぜ、任天堂という会社で著者のレジー・フィサメィ氏が抜擢され受け入れられたのか。自身も日本コンテンツの海外展開を手掛けてきた中山氏に、日本企業と北米企業との違いを踏まえつつ話を聞いた。

任天堂の度量

本書ほど、ビジネスとプロモーションだけを描いたゲーム会社本はめずらしいですね。2008年の「Wii」販売におけるプライシングの交渉シーン、岩田聡さんとの別れなど、興味深く読みました。任天堂のものづくりについてはいくつかあっても、海外販売戦略をつまびらかにした、おそらく初めての本でしょう。

ゲーム会社の海外支社は、本社の開発者の意見が絶対で、アメリカもヨーロッパのオフィスも、ヒエラルキーの下にあります。そういう中で、レジー・フィサメィさんは、日本の任天堂本社に対して強気で交渉していきます。

「E3」（世界最大のビデオゲーム産業の見本市）でのプレゼン動画を見ましたが、彼は気が強くて競争的。まさに当時は古臭く消極的だった任天堂にまったく似つかわしくない「立ちはだかる敵を叩きのめすのが私の性分です」という有名なフレーズどおりの印象を受けました。

10社近くもジョブホッピングして1カ所には落ち着かなかった彼がなんと16年間もの間アメリカ任天堂を託され、トップの職責を全うした。その任天堂の許容性の高さと会社文化を変えようとした試み自体が素晴らしく描かれた本だと思います。岩田聡さんは、「レジーとミスター・イワタ」と呼び合うパイプラインをずっと残していました。普通なら、間に英語の流暢な海外事業部長なども入れるものですが、本社トップが自ら現地を見に行き、レジーさんに直接昇進通知を手渡したりしているのです。

任天堂と岩田さんがレジーさんをどう扱ってきたか、その度量の大きさこそが“異人種”であったレジーさんが生かされて任天堂の海外部門が大きくなった背景にある、ということを読み込めた本です。

日本企業と北米企業とでは、文化のミスマッチが大きな壁になりがちです。主に、意思決定の違いですね。日本本社の10人の役員で海外戦略を決定するという時、その10人で誰1人海外在住経験がないという組織がけっこうあるのです。

そういうときに、レジーさんのような海外支社長が現れると、「レジーっていう、空気の読めない奴がいるぞ」となるわけですが、そもそも海外には、空気を読む人間なんていません。日本人として日本だけで暮らしてきた感覚では、理解の外にいるタイプだと思います。

海外から見ると、日本は、意思決定がものすごく面倒な国です。誰が決めているのかがわからないし、話しても伝わっている気がしない。

そのような中でフィットしていくのは、日本語がペラペラで、日本人以上に接待をしてまわるような柔らかい外国人マネジャーばかりです。その点で、日本語を覚えることのないままにここまで任天堂の海外事業を推し進めることができたレジーさんは、かなり異端な存在でしょう。

いきなり決裁者に向かって「話をさせてくれ」なんて言えば、「無礼だ」と見られ、潰されてしまいます。ほとんどの日本企業は、40代でようやく課長になり、50代で初めて取締役になり、「30代の頃は苦しかった」と振り返るような生き方をしていますからね。

しかし、任天堂の場合は、3代目社長の山内溥さん自身が20歳そこそこで3代目社長として就任し、その山内さんが、ハル研究所という外部から40歳そこそこで転職してきた岩田さんを取締役で迎え、2年後には42歳で社長に抜擢した。そんな異端の昇進と抜擢をしてきた会社だったからこそ、岩田さんもまたレジーさんを抜擢できたのでしょう。

レンガ型組織と石垣型組織

アメリカの企業は「レンガ型組織」と言われ、マーケターはマーケター、ゲームデザイナーはゲームデザイナーとして、職種の中にピラミッド構図があり、昇進していきます。それぞれの職種にプロトコルがあり、何を学ばせればいいのかもわかっています。

きちんとモニタリングしており、ディレクターの下にマネジャーが、その下にエンジニアがいて、きちんと仕事をしていないとすぐにバレてしまいます。査定も厳しく、パフォーマンス次第でUp or Outと言われる文化もあります。

一方、日本は「石垣型組織」と言われます。「現場でやっているうちに学べるだろう」という感覚で、社内を移動させながら、いろんなことを経験させる。その結果としてゼネラリスト型に人が育ちます。本人さえ良ければ、ポジションにかかわらず何でもできるという良さがありますから、スタープレーヤーも生まれやすい。

日本の組織は、ゆるくて家族的です。石垣の大きさはまちまちで、何でもできる人がいる一方で、本気を出していない、何もしなくてもそこにいられる人が半数以上いても成り立ちます。

僕は、会社トップでありながら、事業開発もゲームデザインもやりました。ところが、アメリカでこれをやると怒られます。レンガ型組織では、他人の仕事領域に入ることは越権行為になるのです。たとえ上から下に対してでも。

自動車もパソコンも、海外式の「レンガ型・モジュラー型」、つまりAとBとCのパーツを組み合わせるという作り方になりましたが、ゲームも同じで、海外では同じ方式で作らなければなりません。

マーケター、シニアデザイナー、ジュニアデザイナー、全員がパーツの組み合わせです。それなりの人が入ってくるのですが、みんな大体40点～80点ぐらいのレベルで、最初は、作り方や言語の違いなどがあって、共通のものを見つけるまでの大変さがあります。

ただ、パーツがそろってしまえば、それぞれの領域での作業になりますから、とても強い。映画でもゲームでも、大規模なものを作るとなるとアメリカには勝てないなと感じさせられます。

日本の場合は、「石垣型・すり合わせ型」です。属性も、何ができるのかもわからないけれど、「20年やっているから社内のことは何でもわかっている」というような人が多く、150点ぐらいの人がたまにいて、その周りに30点ぐらいの人がたくさん集まり、真っ黒なスイミーのまわりの赤い魚たちようにダイナミックに動くのです。

連動して1つのものを作り上げる時は、トップさえ盤石で、すごいものを見ていれば、周囲の人たちが、コミュニケーションミスもなく、きれいに作り上げることができます。

100人～200人の大規模な開発をするのは苦手ですが、20人～50人ぐらいの機動性の保てる規模で、ちょっと見たことのないものを作るという時には、日本人は抜群に優れているのです。