悪い情報を愛する人は絶対、手放せない −三井住友FG社長 宮田孝一氏
銀行のビジネスは、お客様が必要なときに資金を融資するという受け身の姿勢からソリューションビジネスへ急速に変化している。いま、銀行は顧客企業に、工場の立地の紹介から商品の付加価値を高めるアドバイスまで、多岐にわたる提案を行っている。
銀行は産業の黒子役だ。お客様のビジネスが大きくなれば、それに付随して裏づけとなる取引の拡大につながり、銀行自体も成長する。それは国内にとどまらない。これからは海外でもこれまでの日本の成長過程で培ったノウハウをビジネスに生かしていく。
たとえば東南アジアなどの著しい発展が見込まれる新興国で経済成長と環境保護を両立させるために、日本の経験から生まれた環境技術を紹介し日本と現地の企業を仲介する役割を担うことで、銀行の持つファイナンス業務の付加価値が高くなる。国内外のお客様のニーズに耳を傾けること、そして時にはニーズを先取りした提案をお客様に積極的に行うことが求められている。
昨年は天災など予測不可能な事象が発生した。私も2年前まで市場部門に10年間在籍し、市場の変化の早さ、予測の難しさを身に染みて感じてきた。
現在のようなビジネスモデルの変化や世の中の動きが流動的な時代に求められる人材の要素は、（1）情報への感度、（2）柔軟な発想、（3）決断力、（4）行動力――の4つだと考えている。
ここでいう情報とは、新聞などの既存メディアから発信されるものではない。自ら動き、街角に立つことで得られるものだ。お客様との会話など人とのコミュニケーションの中から掴む情報が一番鮮度が高く、価値も高い。それをキャッチできる人が情報感度の高い人だ。世の中には情報が溢れ日々行き交っている。情報が行き交う「交差点の真ん中にいる人」は人材として価値が高いといえるだろう。
次に必要なのが、掴んだ情報に対して、今後の展開を多面的に考察できる柔軟な発想力と思考力。さらにそこから生まれた知見やアイデアをビジネス展開していくときに、果断な決断力と最後までやり抜く行動力が必要となる。
また、価値ある情報への感度を高めるためにはコミュニケーション力は欠かせない。コミュニケーションとは、独りよがりの思い込みで人と接することではない。相手の気持ちや立場を理解したうえで会話ができることである。今後は、そうした能力がますます求められる。
いま、お客様の海外進出が進んでおり、当社のビジネス領域も海外に拡大している。それにともない海外でのコミュニケーション力も重要になっている。当社でも若手を中心に全員に一定水準（TOEIC800点）の英語力を求めており、いずれ経営会議も英語でできるようにしたいと考えている。
語学力以上に外国人とのコミュニケーションで重要なのが、相手の国の文化や価値観に理解を示すこと、つまり世界の価値観の多様性を受け入れられる能力である。そしてもう1つ大事なのが、日本の歴史や文化や価値観を自分の言葉で語れる能力だ。自国の歴史や文化を語れない人は、海外の人と腹を割ってつきあうことはできないし、まして大事なビジネスを成功させることはできないだろう。
当社では海外で積極的に仕事をする意欲のある学生に対してグローバル採用枠を設けている。入社後、原則2年程度の基礎教育の終了後に随時海外に赴任してもらう。海外で働く人には、2〜3年海外で暮らしたいという人ではなく、場合によってはその地で骨を埋めるぐらいの覚悟で行ってほしいと考えている。そうでないと、その土地のお客様とのつきあいを深めることも難しいし、大きなビジネスの成功も難しいからだ。
■自分より優秀な部下をどうまとめるか
コミュニケーション力という点では、国内外を問わず、マネジメントの重要性が一層高まると考えている。私はマネジメント力の基本は組織内の情報を集約する力、チームとしての総合力を生かす力、そして全責任を引き受ける決断力だと思っている。
生煮えでもいい、お客様に関する情報が、より早く、そのまま上がってくることが大事であり、誤解を恐れずに言えば、悪い情報が飛び交う職場こそ健全で正しい。仕事をしていれば当然悪いことも発生する。しかし組織では、往々にして悪い情報をそのまま上に上げると叱責されるので、対策まで組み立てたうえで報告しようとしがちだが、そうなると対処のスピードが遅くなり、かえって組織のリスクとなる。
私は自分の部下に「悪い情報を持ってきた部下に辛く当たるな。よくそんな言いにくいことを言いにきてくれたね、と褒めろ」と常に言っている。悪い情報も含めて、いち早く情報を集約するのがマネジメントの基本だ。
私はたまたま社長を務めているが、社員の誰よりも優れているから社長になったわけではない。どの職場にも上司よりも優れた着想を持つ部下は必ずいるし、より価値のある情報を持つ部下もいる。そうした部下の力をまとめ上げることもマネジメントの要件だ。
そして最後に決断する力だ。学生時代は皆、必ず正解のある世界で学業の訓練をしてきたが、ビジネスの世界は正解があるとは限らない。3つの選択肢がある場合、すべて間違いかもしれないし、3つとも正しいかもしれない。そうした状況の中で、最後に腹を括って決断するのがマネジメントの役割だ。
現在、当社もグローバル規模でのマネジメント力の強化に注力している。海外拠点のナショナルスタッフのうちマネジャー以上は3〜4割であるが、この比率をもっと高め、拠点のナンバー2ないしトップに据えたいと考えている。海外でのビジネスは日本人が赴任して、そこに根を張ることも大事だが、その土地で育った人が持つ社会とのネットワークも重要だ。
当社にはすでに外国人の常務執行役員がいるが、その次のステップとして外国人にも経営会議メンバーになってほしいし、海外拠点のスタッフを計画的に育成しマネジメント層を増やしていきたい。もはや、日本から赴任した社員が上位の役職に就き現地の人を雇うという時代ではない。日本から来た社員も現地のスタッフと十分なコミュニケーションを図りながらビジネスに取り組み、その成果を一緒に喜び合える人材でなければいけない。
多様な文化、価値観についていける能力は何も外国人とのコミュニケーションに限らない。人口減少と高齢化に向かっている日本では、今後、組織のマネジメントを取り巻く環境も大きく変わるだろう。そこでは女性の活躍も期待される。当社では女性支店長は珍しくないし女性の法人営業部長もいる。
そして年功序列も崩れてくる。年上の人が必ず上司になるわけではないし、中堅の管理職の部下に年上の人がいることも当たり前になる。マネジメントには、そうしたいろいろな人の意見に耳を傾け、組織をまとめ上げる能力がますます問われてくるだろう。
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1953年、徳島県生まれ。徳島県立城南高校、東京大学法学部卒。76年、三井銀行入行。三井住友銀行にて市場資金部長、市場営業統括部長、常務執行役員などを経て、2009年4月から取締役兼専務執行役員。10年6月より三井住友フィナンシャルグループ取締役兼専務執行役員。11年4月より現職。
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（溝上憲文＝構成 小原孝博＝撮影）
