離職を防止する目的で「働きがい」より「働きやすさ」を重視しすぎると、組織活性は大きなマイナスに(写真:tkc-taka/PIXTA)

多くの企業がテレワークやフレックス制などを取り入れる中、「ただ出社してデスクにいる」だけで社員を「働いている」と評価することは一層難しくなりました。成果主義による人事評価が進み、これまで見えていなかった一人ひとりの生産性やモチベーションが可視化されはじめた今、組織の「人」にまつわる新たな問題が浮かび上がっています。

MBA・経営コンサルタント・産業医として組織の問題に取り組む上村紀夫氏の著書『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする?』を一部抜粋し、再構成のうえお届けします。

モチベーションは低いが離職しない「ぶら下がり」社員

あなたの会社に、こんな感じで働いている人はいませんか?

「会社は好きじゃない。でも転職してまでも環境を変えたいわけじゃない」「会社も仕事もどうでもいいけど、人間関係や給与には不満がない」「お金のために8時間を犠牲にしていると思えば我慢、我慢……」

これらは「働きがい」が低下した場合に起きやすくなる問題です。

緊急事態宣言下で、多くの企業がテレワークや在宅勤務、時短勤務、時差出勤などの制度を導入しました。社員個々の業務や成果を可視化・管理するための新しい取り組みも行われています。結果、一人ひとりの業務内容やその必要性が浮き彫りになり、「あれっ、この人、時間対効果が低いな……」「あの人の業務、本当に必要?」といった疑問や不満が上がりつつある、という声も聞かれます。

慢性的な人手不足が続く中、社員の「離職」が重大な問題となっている会社は多くあります。しかし、会社にとっては離職以上に深刻な問題があります。それは、「消極的定着」です。会社に不満はあるけれども転職しない・できない人たち(面倒くさい・ほかに移れるほどの実力がないなど)による消極的定着、いわゆる「ぶら下がり」です。

「今年は離職者がほとんど出なかった」「直近で辞めそうな社員はいないはず」と安心していませんか? 単に離職できない人々が、モチベーションも生産性も低いまま居続けているかもしれません。

とくに今回のコロナ禍により、社員にとって転職をしようとする「精神的ハードル」が上がったことが考えられ、会社への貢献意欲の低い社員が消極的に定着していくことが想定されます。ぶら下がり人材が増えていけば、モチベーションが高く優秀だった人材にまで悪影響を及ぼし、組織活性にとって大きなマイナスとなります。

安易な離職対策で「働きがい」重視の人材が離職する

近年は、離職を防ぐ目的で「働きやすさ」を改善する施策を導入している会社が多く見受けられます。ところが、もし、「より成長できる環境で働きたい」といった「積極的離職」(ステップアップのための前向きな離職)が起きている組織ならどうでしょうか。いくら「働きやすさ」を改善させても離職は防げません。なぜならば、積極的離職は「働きがい」が失われたことで起こるため、「働きやすさ」を上げたところで、予防にはつながらないからです。

それどころか、「働きやすさ」が増すことによる副作用として、“「働きがい」がなくても「働きやすさ」があるのであれば、会社に多少不満があったとしても、このまま居続けよう”という消極的定着=ぶら下がりが増加していきます。その結果、組織活性が低迷し始め、「離職対策として導入した施策によって、ますます会社がダメになっていく」という不思議な現象が起こってしまいます。

仕事に対して前向きに取り組んでいる人の多くは、「働きがい」を重視しています。「働きやすさ」を過度に追い求めることは、「働きがい」重視の人材の離職につながることもしばしば起こる現象です。

一方、「働きがい」を増やす施策は、少し複雑です。「働きやすさ」への施策は、働きにくさを解消するという「マイナス状態をゼロに持っていく課題解決施策」である一方、「働きがい」の施策は、「自分の強みを生かす」とか「帰属意識を高める」といったように、「ゼロ状態をプラス状態に持っていく施策」です。そのため、具体的にどうすればいいのかわかりづらいのです。

しかも、それらの施策は、人事担当の範疇を越えて、経営陣の判断が必要なテーマとなることも大いにあります。人事担当者としては「経営者に働きかけるよりは、とりあえず自分たちでできる施策を」となりがちで、結果として「働きやすさ」につながりそうな施策に飛びつくこともよく起こります。

「離職への対策をしたい」――その思いを強くしすぎた会社の多くが、ぶら下がり社員ばかりが増えていくという問題に悩まされます。

残業時間削減、ノー残業デーなどの「働きやすさ」を増加させる施策は、取り組むべき課題および解決法が明確であり、経営者や管理職の覚悟があれば進むことが多いため、施策実行までが比較的スムーズです。だからこそ、いつしか限度を超えて働きやすくなってしまっている場合があります。このようなケースは「ぬるま湯系組織」と呼ばれます。

「働きやすさ」を追求することで採用もしやすくなり、社員は働きやすく、組織活性は上がっていきます。しかし、多くの会社で行われている離職対策は「働きやすさ」の改善施策のみであり、「働きがい」まではアプローチできていません。

そればかり行った結果、当然ながら「働きがい」よりも「働きやすさ」を重要視する社員が定着しやすくなり、意欲を持って働く社員と、働きやすさを当たり前として甘えてしまう社員の二極化が起こります。

組織のぬるま湯化を避けるために

意欲的な人の一部には、全社一斉に「働きやすさ」を与えられることで、“ほどほど”に働いている人と同じように扱われていることに対して不公平感を持つ人もいます。

マイナス感情がどんどん蓄積して「働きがい」が下がり始め、「やってもやらなくても同じなら、やらない」と考えてしまったり、「自分の能力はここでは生かせない」と感じたり、「このぬるま湯につかっていたら、自分がダメになってしまう」と不安を覚えてしまう人が現れます。

こうして、「ぬるま湯」と化した組織では、意欲的な優秀人材は自分を評価してくれて、「働きがい」がもっと感じられる職場を求めて去っていくのです。優秀人材が抜けた結果、「働きやすさ」を過度に求めるぶら下がり人材の比率が上がります。ぶら下がり人材が増えれば、組織活性は低下します。

組織のぬるま湯化を避けるために大切なのは、

 崙きやすさ」の過度の追求はぶら下がり化を招く、ということを念頭に
◆崙きやすさ」と「働きがい」のバランスを取りながら
2饉劼箸靴涜膸にしていきたい人材像(ペルソナ)を定義し、その人たちが活躍しやすい職場環境を実現させる施策を打つことに集中する

ことです。

そもそも「働きやすい会社にすれば、みんな定着してくれる。採用も簡単になる」と思うことは危険です。離職には、今の環境が嫌だから起こる「消極的離職」だけでなく、ステップアップをするための前向きな離職(「積極的離職」)もあります。

離職=消極的離職だと考え、過度に恐れた結果、「働きやすさ」を上げすぎて「ぬるま湯」にしてしまう必要はありません。

ぶら下がり社員を増殖させないためには

とくに今回のコロナ禍の影響で、会社も社員も、この数カ月の間で「働きがい重視」から「働きやすさ重視」に傾きつつあります。


その流れに後れず在宅勤務やテレワークへの適応をしていくことも重要ですが、また数年以内に「働きやすさ重視」→「働きがい重視」への揺り返しは起こります。過度に「働きやすさ」を求めた施策の導入は、今後のぶら下がり社員の創出につながるリスクもあることを念頭に置くことが大切です。

一部の人だけの幸福度を高めていくと、不満を持つ人はそれよりも多く現れてくる可能性が出てきます。その一方で、組織に蔓延する「不公平感」を抑え込もうと「公平感」だけで組織を運営することも危険です。

行き過ぎた「公平感」は優秀な人の「働きがい」を低下させ、離職を招く危険もあります。そして、ぶら下がり社員が増殖し、組織活性を奪ってしまう結果になります。

労働価値(働く目的)がそれぞれ異なる社員全員を幸福にすることは、ほぼ不可能です。となると、組織活性を上げるためには、「どの社員たちの労働価値を満たして個人活性を上げていくのか、戦略的に優先順位を決めていくこと」が求められます。そのために必要な戦略こそ、本書で解説してきた、マーケティング思考に基づく「ターゲティング戦略」なのです。