＜三菱重工業＞大企業病を退治した大宮改革1800日【1】

赤字200億円以上を垂れ流していた相模原製作所に、大宮英明社長（取材時は社長、現会長）は、全く“畑違い”の人物を“送り込んで”黒字化させた。「三菱は国家なのだから、危ないわけはない」この意識を、大宮はどのように変えさせることができたのか。

■「三菱は国家なり」

「説明するのは今日が初めてなんだよ。本邦初公開」

三菱重工業の大宮英明社長（現会長）は、2008年4月に社長に就任して以降、白さを増した髪の毛をかき分けながら、社長執務室に続く応接室に入ってきた。

大宮の手には「三菱重工の新たな挑戦」の冊子が握られていた。「三菱重工業株式会社社長大宮英明」とタイトルの下に書かれた日付は、2月26日。インタビューが行われた当日である。全69ページの冊子は、社長就任時から実行してきた“大宮改革”の集大成である。

この取材から1カ月前、三菱重工を担当する記者を招いての懇談会が、東京丸の内の三菱クラブで開かれた。飾らない口調の大宮が、挨拶に立ち、自ら取り組んできた改革に触れて、こう語った。

「7つの事業本部を4つのドメインに集約したり、SBU（戦略的事業ユニット）も導入し、やっと少しは普通の会社に近づけたかなと思っています」

大宮の淡々とした語り口のためか、目立った反応はなかった。だが、この“普通の会社”という言葉に、大宮改革の本質がある。大宮が作成した冊子の中に、興味深い表が掲載されている。

1つは「当社の問題点」と書かれたグラフで、1976年から10年までの売り上げと営業利益率が示されているが、ほぼ35年“停滞”したままである。

もう1つの表は「フォーチュン・グローバル500」から引用されたものだ。65年には、日立、東芝とともに40番台の順位だった。しかしながら、80年代半ばを境に、三菱重工だけが、大きく順位を下げて、一時は、300番近くまで落ち込んでいる。それは操舵に異常をきたして、漂流する“巨艦”のようだ。

「儲かるか儲からないかではない、国のお役に立たなければ、三菱の意味はない」

同社の飯田庸太郎元社長の言葉である。

「三菱は国家なり」

この意識の高さこそが、三菱の矜持でもある。その一方で、大宮が先ほど「当社の問題点」と指摘したように、三菱重工は大企業病に侵され、にっちもさっちもいかない状態に陥っている。だが、三菱重工の社員の多くは、このままでは三菱重工が危ない、と考えてはいなかった。

社内に蔓延するこのような意識に対して、大宮の危機感は大きかった。魂が細部に宿るように、細部には組織の病巣が表れる。大宮は、その危険を肌で感じていた。象徴的なエピソードがある。

07年、当時、副社長だった大宮は、資材などの調達口座数を部下に調べさせたことがある。2週間待ってやっと返ってきた答えが、7万口座存在するというものだった。当時、三菱重工の社員数は、約3万3000人。「社員1人あたり、2つ以上の口座が存在するのか」。大宮は驚いた。部下が再びきたのは、2週間後で今度は「1万いくつあります」という報告だった。部下によれば、「同じ調達先でも、三菱重工の部署ごとに違う口座が存在する。さらにそれが事業所ごとに存在するから、一括で調達できる製品であっても、複数の口座になっている。このダブりを名寄せ業者に頼んだら120万円かかった」というのだ。

こうした壮大な“無駄”に気づかず、誰も疑問に思わないコスト意識のなさに、大宮は唖然とした。これを機に、大宮は、徹底的に事業内容を数値化し、視覚化し始めるのだった。数値化、視覚化が進むと一気に数字至上主義、儲け至上主義に邁進する企業も多い。ところが、大宮が指揮を執る企業は、三菱重工である。近代日本を形成するうえで不可欠な基幹インフラを、防衛を含めて、歴史的に背負い続けてきた企業なのである。

大宮には忘れられない記憶がある。

大宮の社長就任が発表された直後に、新潟県に住むある老夫婦から1枚のハガキをもらった。年金生活者だというその夫婦は、こう書き綴っていた。

「わずかな蓄えしかないが、海外旅行をしたいという夢がある。海外旅行の夢が叶ったら、国産初のジェット機である『MRJ』に乗りたい。だから、期待を込めて三菱重工の株を1000株買った」

大宮はこのハガキを今も大事に手帳に入れている。老夫婦の夢とは、三菱重工の事業が、日本のために役立ち、日本の土台を支えることである。大宮は、ここに三菱重工に付託された役割が、はっきりと明示されていると考える。「単に利益を追うのみにあらず、されど我は成長する」。大宮の改革の本質を表すものだ。

隗より始めよ。「大宮改革」は細かい部分にも表れる。大宮は社長に就任してから、自分が乗る社用車を、“黒塗り”の高級車から、ワンボックス型の三菱「デリカ」に替えさせた。車内の椅子の一部を取り払い、執務ができるようにデスクを設え、三菱重工が扱う700の製品パンフレットを持ち込んだ。相手に自社の製品に興味を持ってもらうために、大宮みずから「パンフレット」を手渡して説明する。ゴルフのコンペでは、飛行機の形をした「ボールの位置に置くボールマーカー」をさりげなく渡す。話に困ったときのために、大宮は戦闘機を操縦している写真を手帳に忍ばせている。「飛行機が嫌いな男性はいないから」というが、これも大宮の重要な営業ツールだ。

日本の企業集団の中でも、極めて固い結束を誇るといわれる三菱グループの集まりは「金曜会」と呼ばれている。日本財界の“奥の院”のような霧に包まれたミステリアスな会合といわれてきた会だ。この懇親会だが、年に1回だけは、東京・新橋の料亭「新喜楽」で開かれている。

駐車場が存在しないこの料亭の前に車を停められる会社は三菱の“御三家”と称される三菱重工、三菱東京UFJ銀行、三菱商事のトップのクルマのみである。

「新喜楽」前にデンと横付けされたデリカは、大宮という新しい社長像である。

大宮社長の5年間を注ぎ込んだ“改革”は、どのようなものだったのか。

■“相模原時間”は、大企業病の表れ

前川篤汎用機・特車事業本部長兼相模原製作所所長（肩書は当時・現副社長）は回想する。

「青天の霹靂だった。大宮社長から直々に言い渡されたにもかかわらず、頭の中が真っ白になって、何を言われているのかわからなかった」

前川は、大阪大学で機械工学を専攻し、ガスタービン技術者を志して三菱重工に入社した。前川が配属された原動機事業本部の“聖地”高砂製作所（兵庫県高砂市）は、今や、三菱重工における利益の「約8割」を生み出す超優良製作所だ。前川は、ガスタービンの研究開発に明け暮れ、高砂製作所所長まで登りつめた。

大宮から、「見てやってくれよ」と言われて、前川が担当することとなった神奈川県の相模原市にある汎用機・特車事業本部（以下、相模原）。ターボチャージャー、エンジン、フォークリフトなどを統括する事業本部だが、前川にとって全く畑違いだった。相模原は、09年に232億円、翌10年には166億円の巨額な赤字を垂れ流していた。前川が長らく身を置いた“超優等生”事業本部とは真逆の“劣等生”事業本部といえる。

前川はこれまでガスタービンの分野で、GE、シーメンスという“世界2強のエクセレントカンパニー”と戦い続けてきた。「食うか食われるか」の過酷な世界にいた前川にとって相模原のスピードは、高砂と比べると10分の1の速さだった。相模原にしか通用しない独自の“相模原時間”は、現状に安住する大企業病の表れである、と前川は感じ取っていた。

さらに“相模原文化”も存在した。相模原の食堂では、紙の食券にミシン目が入っていて、その一部を切り取りサラダなどの副食を選ぶ形だった。食券1枚だと定食、半分だとうどん。切り取った食券の一部をザルに入れて、食堂で働く女性が整理する……。これが、前川の鶴の一声で、食券の購入法が、ICカードを導入して精算する仕組みに変わった。

「貴重な習慣を打破して悪かったかな」

こう笑いながら当時を振り返る前川だが、この食券の存在こそが、「相模原における停滞の象徴」だった。

前川は、相模原のトップに就任してから「復興11（RE－BIRTH11）作戦」と題した相模原再生計画を作成している。

計画書の中で、相模原の社員にとって最も刺激的だったのは、前川が訴えた「事業所の風土改革」だった。前川はこの計画の中で、はっきりと「相模原は、重篤な大企業病に陥っている」と指摘している。幹部OBから「言いすぎではないか」という指摘もあったが、怯まなかった。前川は、社員に対して、なぜ相模原が大企業病なのかを説いてまわった。

1つ目が、「利益へのこだわりのなさが危機感のなさにつながっていること」。2つ目は、「客の要求に応える製品開発ではなく自己満足の製品開発に陥っていて、客とのコミュニケーションが不足していること」。3つ目は前川が“相模原時間”と名づけたように「開発だけでなく、手続き1つにしても時間がかかりすぎてスピード感がないこと」だった。

例えば相模原が生産する自動車向けの「ターボチャージャー」。16年には年間1000万台、世界シェア1位、シェア30％を目指すターボチャージャーは、今や相模原製作所の稼ぎ頭に成長した。自動車エンジンのダウンサイズ化の流れをうまく捉えたことも功を奏し、世界の自動車メーカーから受注が殺到している。

しかしながら、前川が来た頃には、目を疑うような光景が広がっていた。相模原には、自動車メーカー各社が製造する車種、ターボチャージャーの種類が書かれている「マトリックス状の一覧表」が存在していた。この上に記された赤い印の部分のみが、相模原で提供できる商品であり、“赤い印”以外から注文が来ても、営業部門は「できません」の一点張りで注文を断っていたのである。

前川は、三菱重工の研究所、開発部門と連携を取らせて、赤い部分以外に該当するターボチャージャーも開発させた。その結果、赤い印以外の部分から注文が来ても受けることが可能となり、「受注から必ず2週間以内に製品を届ける」体制に変えさせた。

これは画期的な変化だった。高砂製作所のガスタービン開発の最前線で、日々顧客と向かい合い、日夜製品の性能向上に取り組んできた前川としては、「できません」は、ありえなかった。前川の改革は、“大宮の思い”を体現している。

■自ら筆を執った「負けられない戦い」

“大企業病の打破”を前面に押し出す前川。相模原のトップに就任してから実行したことが、部長、課長の意識を徐々に変えていく方針を明確にしたことだった。

「部長クラス以上はすぐにわかってくれるんですよ。彼らは“経営者”ですからね。問題は課長クラスです。課長は、全部で900人位いますが、末端まで意識を浸透させるのはなかなか難しいです」

前川が考え出したのが、課長15人程度を集めて、研修所に1泊して徹底して議論し続けることだった。お互い腹の中を見せ合う“意識改革”の研修である。

戦々恐々と参加する課長たちに対して、前川は事前に1冊の本を渡していた。ベストセラーとなった『ストーリーとしての競争戦略』（楠木建著）である。前川は、「課長1人ひとりに、自分のストーリーを作れるようになってほしかった」と語る。その一方で、前川は研修ではそうした自身の思いをおくびにも出さず、課長たちを挑発し続けた。同書を読んで、自分の考えを発表する課長に向かって、前川が関西弁でまくしたてる。

「おまえ、どう考えとるんや。俺には全然わからんぞ」

怯む課長にも、前川は容赦はしない。

「そんなことやっとると、おまえの事業はなくなってしまうぞ。それでええんか」

意識改革研修ではない“洗脳合宿”と多くの参加者が苦笑するように、合宿の効果は如実に表れた。

「この研修に参加してから、これまで事業に対して非常に消極的というか、保守的だった空気が一変した」

と、研修に参加した課長たちは、語る。

2年連続の巨額赤字の前に、「正直に言って何をやってもダメかもしれない。今年もダメかもしれない」という“負け犬根性”が、蔓延していたのは事実だ。

関西弁で機関銃トークを炸裂させる前川は、相模原の細かい部分に目を凝らし、社員の表情の変化にまで目を配る。

無駄なものを省き、今まで見えていなかった客を見えるようにして、“相模原時間”の針を早送りさせてきた。「客のニーズに応えろ」「スピードを上げろ」「まずは実行しよう」。ワンフレーズで目標を掲げ、自ら現場の最前線に立ち、客を訪ね歩く前川の姿が至る所で見受けられ、徐々に現場の空気が変わってきた。

「やっとこれで普通に近づいた」。茹でガエルのようになっていた相模原を揺り起こして、覚醒させた前川。ではなぜ前川は、執念を持ってやり続けるのか。

前川が、入社以来一身を捧げ続けてきたガスタービンの開発は、「技術者には究極の目標」とも言われている。

ガスタービンの構造は、航空機のジェットエンジンのそれと変わらない。しかしながら、発電所、大型プラントなどに使用されるガスタービンは、短期間の出力だけが求められるジェットエンジンとは異なる。ガスタービンは、常時1400度以上の高温下で24時間、365日稼働し続ける“耐久性”が不可欠なため、より高い安全性、完成度が求められる。しかも、世界各国で異なる客のニーズに合わせるため、日々、改善の連続である。

前川にとって、製品、商品を客に売る、買ってもらうというのは、そういうことだ。“前川の改革”の成果で、相模原における2年連続の巨額赤字は解消された。11年度に営業損益は黒字化に成功し、12年度は100億円超の黒字へと転換する見込みである。相模原には、トップイーストリーグに所属するラグビーチーム（三菱重工相模原ダイナボアーズ）がある。ラグビーのポスターに、前原自ら筆を執ったキャッチフレーズが書かれている。「負けられない戦い」。前川は、今年4月1日付で、副社長に昇格した。

（文中敬称略）

（ノンフィクションライター 児玉 博＝文　的野弘路、松隈直樹＝撮影）