櫻井敏之・ヤマトホールディングス社長

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まずは早期の業績回復を！
 

　─　まずは社長就任の抱負から聞かせてください。 

　櫻井　足元の状況を考えると、まずは早期に業績を回復させていかなければいけないと考えています。コロナ禍の2021年3月期に当社は最高益を上げています。当時は巣ごもり需要でeコマースの荷物が爆発的に増え、あわせて在宅率が上がりました。当社のオペレーションの生産性も上がり、大きな利益につながりました。 

　しかし、そこからは利益ベースが落ち込み、回復が遅れている状況です。私の役割は、まずは足元の業績を回復させることです。コロナ禍ではeコマースの荷物が増え、当時は今後もそれが伸びていくと言われていましたが、今はそこまでの勢いに至っていません。 

　日本の小売りのeコマース化率は、海外と比較すると低い水準にあり、約10％にとどまっています。もちろん、今後も伸びていくと思うのですが、消費が物価高で弱含みとなり、インフレも進んでいます。当社も上昇する人件費などのコストを踏まえ、サービスの価値に見合ったプライシングやオペレーティングコストの適正化を進めています。 

　─　喫緊の対応策とは。 

　櫻井　「宅急便」は今年で発売50周年を迎えました。全国にある仕分けターミナルや約2700の営業所も老朽化が進んでいます。これらをリニューアルしながら、拠点を適正化するために、都市部を中心に営業所の集約を進めています。また、コロナ禍に、ロジスティクス倉庫や荷物の仕分けターミナル、EV（電気自動車）の集配トラックなどに投資しました。 

　加えて、外部パートナーによる配送ネットワークも整備しました。これらの設備が荷物の需要とマッチしない状況が、ここ数年続いています。少し構えが大きくなりすぎてしまったということです。これを正すのが「聖域なき見直し」と言っている一部です。きちんと身の丈に合った形で適正にしていきます。 

　─　門構えを小さくするだけではないようですね。 

　櫻井　そうです。拠点の集約による資産効率の適正化だけでなく、お客様の在庫を預かりながら付加価値をつける「コントラクト・ロジスティクス（CL）」という3PL（物流業務一括受託）のビジネスの活用も進めています。1つずつ検証し、スピードを上げて取り組んでいます。 

　─　それではCLの拠点は増やしていくのですか。