日本企業に足りない｢リーダー育成｣3つの視点
組織が不確実性が高まる時代に対応できるリーダーを育てるのに必要なこととは（写真：kou／PIXTA）
人は仕事の中で自然に育つという考え方があります。予定調和型のビジネスではそのようなことも可能であったかもしれません。しかし、「VUCA（Volatility=激動、Uncertainty=不確実性、Complexity=複雑性、Ambiguity=不透明性）」といわれる今の時代、変化・変革をリードできる人材が偶然に生まれ出てくることはまれでしょう。
組織にとっては、リーダー人材が偶然生まれる事を待つのではなく、意図して計画的に人材を「作り込む」ことが重要になっています。
組織がリーダーや人材育成を図るうえで考慮すべき条件は3つあると考えています。それは「育てる意志」「育てる場」「育ちたいという思い」の3つで、これがそろってはじめて効果的な人材育成が可能になるのです。
経営陣が人材育成に関わっているか
まず会社として、人を育てるという強い意志があるのかが問われなければなりません。経営戦略と合致した人材戦略が策定されているか、人材戦略の中でリーダーの育成が最重要事項の1つとして位置付けられているか、ということです。絵に描いた餅ではなく、実際の行動にまで落とし込まれているかが重要です。つまり、現実に人に投資しているのか、ということです。
この連載の一覧はこちら
2014年1月のマッキンゼー・クオータリーに掲載された「なぜリーダーシップ育成プログラムは失敗するのか」という記事によると、アメリカでは年間140億ドル（1兆5千億円）をリーダー・経営者育成プログラムにかけているものの、企業の30％が「必要なリーダーが育っておらず、ビジネスの機会を喪失している」と答えています。
その理由として同記事では�．咼献優浩鑪�とリーダーシップ開発方向の不一致、��学習成果の実践が困難、�９堝以冤討里燭瓩離泪ぅ鵐疋札奪畔冤討侶攣襦↓た雄狹蟷颪慮�果測定や人材パフォーマンス向上の変化測定の失敗――を挙げています。
これにもう1点付け加えるとすれば、経営陣の人材育成への関与度合いでしょう。リーダー育成にあたって経営陣は必要な投資をするだけでなく、育成への取り組みに関する情報をオープンにし、育成自体に積極的に関与することが望まれます。
もう1つは、「育成の場」です。日本企業ではしばしば、上位職への昇進に海外勤務やジョブ・ローテーションなどを要件化しているところが見受けられますが、それがはたして必要なことなのか考えなければなりません。
私がかつて日立のアメリカ法人で勤務していたときのことです。原子力営業部長に、アメリカ法人での営業経験をさせたいという話が日本の本社からありました。ところが、アメリカ法人が手がけるのは原子力とはまったく畑違いのハードディスク。しかも、原子力ビジネスのリーダー候補として将来を嘱望されていた彼は、アメリカでの2年間の勤務後、再び原子力事業部に戻るというのです。
何のためにハードディスクの営業経験を積ませたいのかが、不明瞭でした。結局、海外勤務ならばむしろ原子力の海外営業の経験が必要だということで、この話はお断りしました。リーダーシップを伸張させるためには何が必要か、という視点が抜け落ちた例です。
最良の育成方法は個人によって違う
ジョブ・ローテーションやタフアサインメント、海外勤務、異職能ローテーションなどは、確かに効果的な人材育成方法です。ただ、注意すべきは、最良の方法は育成対象によって異なるということです。ジョブ・ローテーションが必要な人材もいれば、海外勤務が必要な人材もいるはずで、一律に要件をチェックボックス化できるものではありません。その人材にとって、どんな経験がリーダーとなる下支えになるのか、何が最も有効な施策であるのかを見つけ出すことが必要です。
リーダーを目指す人材自身の「育ちたい」という思いも重要です。実はこれがいちばん大切ではないかと思っています。これなしには、いかなる施策も効果を発揮しないと思います。
「A man may lead a horse to the water but he cannot make him drink」ということわざがあります。馬を水辺に連れて行くことはできても、水を飲ませることはできない、という意味で、第三者がいくら気をもんでみても本人にその気がなければどうしようもない、というときに使われます。人材育成もまさにその通りです。
以前、リーダー育成講座を教えていた時、受講者の1人が「上長に言われて参加しています」と発言して、あぜんとしたことがあります。研修投資をドブに捨てたようなものだと感じた瞬間です。
もちろん、上長がきちんと動機づけをすることも必要ですが、それ以上に必要なのは本人への「動機づけ」ではなく本人の「覚悟」でしょう。そして、そういう人材を選抜することが投資対効果という点ではとても重要です。
人は何によって育つのかという議論の中で「70：20：10の法則」と言われるものがあります。人材育成には、「70％が仕事・業務、20％が上長などからの薫陶、10％が研修やトレーニング」が有効だとするものです。
「仕事・業務」とは、業務を通じて得た経験・知識・ノウハウなどをいい、「薫陶」とは、上長などから受けた教えや教訓やアドバイスをいいます。また「研修やトレーニング」とは、研修などから得た新たな学びといったものでしょう。
仕事だけ一生懸命やっていれば人は育つかというとそうではないし、経験のない仕事に対して薫陶と研修を行っても人は育たない。私流に解釈すると3つの要素は密接不可分であり、バランスが取れてこそ生きる法則だと思います。
リーダーシップを鍛えるためにも同じ法則が当てはまるでしょう。「仕事・業務」としてタフな人事配置やアサインメントを行うことも1つの方法です。「薫陶」ということではリーダーを創るのはリーダーしかいないということを肝に命じて「リーダーがリーダーを教える」文化を育て実践することが大事なことだと思います。「研修」ということではビジネス計画にのっとった人材育成体系を作り、展開して人材やリーダーシップの強化の機会を提供することです。
リーダーシップを磨くための方法論は「守破離」にあると考えています。「守破離」を『デジタル大辞泉』でみると「剣道や茶道などで、修業における段階を示したもの。『守』は、師や流派の教え、型、技を忠実に守り、確実に身につける段階。『破』は、他の師や流派の教えについても考え、良いものを取り入れ、心技を発展させる段階。『離』は、1つの流派から離れ、独自の新しいものを生み出し確立させる段階」とあります。
例えば柔道では最初は「受け身」を徹底的に鍛錬します。何度も何度も繰り返して身体が自然に動くまで練習する。基本的には、リーダーシップを磨くこともこれと同じではないかと思うのです。意識せずに身体が自然に動くレベルまでもっていく。つまりリーダーシップと意識せずともリーダーとしての立ち居振る舞いができるようになるまで鍛錬するということです。
型を身につけてからこそ「型破り」が可能に
「守」にあたる初期段階で身に付けるべきリーダーシップの基礎を、私は次の7つの型に分類しています。日立では、これを型ごとにトレーニングのレベルにまで落とし込み実施してきましたが、優れて効果的であったと自負しています。
第1の型 Inspire 自分のやりたいことを言語化して伝え、その気にさせる
第2の型 Motivate 一歩前に出て仲間を自分を勇気付ける
第3の型 Build and Lead 旗を振って周囲を巻き込み動かす
第4の型 Communicate 何としてもわかってもらうために対話する
第5の型 Focus on Result 何があっても結果を出す
第6の型 Network 同志、仲間を作る、メンターを持つ
第7の型 Go Global グローバルに向き合い付き合う
とくに目新しいものはないでしょう。でも日常業務でこれをどこまで実践できているでしょうか。はなはだ心もとないのです。だから磨き鍛錬する必要があります。
リーダーシップで「守」の段階は、乱取り稽古を通して徹底して「型」を身に付ける段階です。つまりは日々の業務の中で意識的にこの7つの型を使ってみて習得することです。「型通り」やってみること、これが「守」です。意識しないでもできるまでリーダーシップの型を鍛えることです。
そうした日々の鍛錬の段階を経てリーダーシップ発揮の際に応用できるようになるのが「破」という段階です。「型破り」とはまさに型をきちんと身に付けることによってはじめて型通りから型破りにつながるのです。
型ができていないのに自分勝手にやることは「無手勝流」というべきで、厳に慎むべきことであると思います。最後の「離」とは型から自由になり独自の世界を創造し、それを確立することです。リーダーシップでは「リーダーシップ持論」を持つ段階と考えています。この段階までを目標としてリーダーシップを磨く鍛錬をするようなプログラムを会社が用意し、それをリーダーが実行していくということが求められるのです。
