マツダ「目標を追わず理想をめざす」理由
前回までの記事で、世界のトヨタがマツダの開発手法をマークするに至った事件と、挑戦的な自己改革を断行せざるを得なかったマツダの経営背景を説明した。
■トヨタとマツダが技術提携に至った“事件” http://president.jp/articles/-/22041
■トヨタを震撼させたマツダの“弱者の戦略” http://president.jp/articles/-/22042
2000年代に入ると、20世紀の自動車産業を支えてきたセオリーであるプラットフォーム共用（部品共用）に限界が見え始め、自動車業界はポストプラットフォームのブレークスルーを必要としていた。マツダはフォード傘下を離脱するにあたり、その大きな課題に挑まねばならなくなった。人的にも経済的にも少ないリソースを最大限に活用して、性能の良い商品を低価格で作り出す以外に生き残る道はなかったからだ。何としても生存に不可欠な8車種を、短期間に作らねばならない。
自動車設計は膨大なファクターが絡み合い、あちらを立てればこちらが立たないことの連続だ。それを解きほぐして解決することは非常に難しい。しかしマツダの説明によると、枝分かれした川のように膨大なファクターの因果関係を整理していくと、どこかに「大河の一滴」がある。それを見つけ出し、選択して集中的にリソースを投入する。そうすると、まるでボーリングの一番ピンを倒したように全ての問題を雪崩式に解決できる糸口が見つかるという。こうした考え方に基づくモノ作り改革が「コモンアーキテクチャー」であり、それを商標化したマツダの呼び名が「SKYACTIV（スカイアクティブ）」である。SKYACTIVとは、単純にエンジンだけを指す名称ではないのだ（http://www.mazda.com/ja/innovation/technology/skyactiv/）。
大河の一滴の部分は、大きな原則を8車種全ての車両にしっかりと固定する。逆にそうでないところは大胆に変動させて車種ごとの明確な個性を生み出す。固定と変動。コモンアーキテクチャーを駆使してマツダの生き残りを賭けた開発が行われた。
この起死回生の戦略を生み出したキーマンの一人が、藤原清志専務だ。今回は藤原氏へのロングインタビューを通して、厳しい経営環境の中でどうやってコモンアーキテクチャー戦略が生まれたのかを追う。聞き手は池田直渡。
■マイナーチェンジではなく、年次改良。商品をいつも最新の状態に
――マツダは今、コモンアーキテクチャーを非常に重視しているように思います。まずはその理由を聞かせてください。
【藤原】われわれみたいな小さな会社が、アフォーダブル（編注：購入しやすい価格、の意味）で、なおかつ機能の優れたクルマを作り続けていくにはこれしかないと思っています。普通ならわれわれの会社規模で言うと、多分2〜3車種作れば精一杯というぐらいの規模なんですが、それが（フォードグループ離脱以来、コンパクトカーの）デミオから（北米向けSUVの）CX-9まで、あれだけのクルマを5年位の間に開発して生産できているのはコモンアーキテクチャーのおかげです。ちょっと謙虚目に言いますが「ある程度良い性能で」（笑）、アフォーダブルな値段でお客さまに提案できているかなぁと。さらに、そこまでで終わらずに、毎年商品改良をして、全てのモデルがずっと最新の状態に一斉に進化できているということまで含めて、コモンアーキテクチャーの強さなんです。
――マツダがIPM（インテリム・プロダクト・メジャーの略）と呼ぶ商品改良、つまり従来のマイナーチェンジに代わる年次改良のことですね。これからずっと、毎年改良していくルーティンになっているんでしょうか？
【藤原】ルーティン化しています。賛否両論あるんですけどね。「買い時じゃない」とかって書く人がいるので（笑）。ただやっぱり、ショールームにいらっしゃるお客さまのことを考えると、いつでも最新の状態でクルマが並んでいるというのはひとつのメリットだと思いますし、「いつ買うんだ」と考えた時、「欲しい時が買い時です」と言える状態にしたいと思っています。お客さまにとってもわれわれにとっても、小規模な会社が効率的に良いクルマを継続的に作り続けられるということがコモンアーキテクチャーの最大のメリットだと思っています。
■何のために「優れたクルマ」を作るのか
――コモンアーキテクチャーのメリットの中で、リソース効率がいいというのは藤原専務のおっしゃる「アフォーダブル」という面で重要なキーワードですし、非常に分かりやすいですね。ただその先、コモンアーキテクチャーによって「いいクルマを作る」ことで、マツダは社会に対してどんな価値を提供したいと考えているのでしょうか？
【藤原】まずは日本の自動車会社の中で、優れた――それは乗り味や機能やデザインなどが優れたクルマを、小さいクルマから上のクルマまで格差のない状況にしたいんです。例えばデミオに乗っても「小さいクルマだから」と卑下することなく、お客さまが満足して「良いクルマに乗っている」と思える状態を作ることで、（ユーザーの）クルマを見る目を上げたい。品質やクルマの善しあしを感じるレベルを上げれば、それが結局クルマ文化を作るベースになると思うんですね。ヨーロッパのクルマと日本のクルマの最大の違いは何か。それはやっぱり買っている人たちの違いがあると思うんです。これはユーザーを批判しているのではなくて、その原因は、われわれが今まで日本のお客さまに、目を養うだけの製品を提供できなかったからだと思っています。だから世界レベルのものをアフォーダブルな価格で提供することで、（ユーザーにクルマを）見る目を養ってもらいたいんです。それがずっと続けば、多分日本のお客さまのクルマを見る目が上がる。そうすればきっと他のメーカーもレベルを上げなくてはならなくなる。そうすると日欧の差が減っていく。それが日本のクルマ文化が成熟していくための第一歩だと思っています。
――日本の自動車を変えていきたいということですね？
【藤原】そうなれればなぁと思っています。小さな会社がそれをやるためには、コモンアーキテクチャーを使ってデミオもCX-9もアテンザも全部一斉にレベルを上げて行くということをしなくちゃいけないんです。私は「何が一番お薦めですか？」と言われたら、必ず「デミオのガソリンです。一番安いヤツです」と答えています。
――「高いクルマは良いけど安いクルマは……」ではダメだということですね。デミオのガソリンモデルは確かに良いです。アクセラのガソリンモデルとどちらかと言われるとちょっと迷うところですが……。
【藤原】ああ。でもIPM後のクルマで言うと、私はデミオのガソリンだと思うんです。私は今どこへ行っても「デミオのガソリンが一番良いですよ」とお勧めしています。「言っちゃいけないですね、私が」とか言いながら（笑）。一番安いクルマに乗っていただいても、やっぱりクルマの味（あじ）だとか、「クルマってこういうもんだ」ということを分かっていただけるようになれば、（良いクルマを体験できる人の数が増えて）多分（見る目が）変わっていくと思います。
■他社のクルマを目標にするな
――先ほど世界レベルという話の中で欧州車の話が出ましたが、開発に際しては欧州車を指標にしているんですか？
【藤原】目標を作る時には指標にしていません。自分たちの考えで目標を作れと言っています。ただし、作った後に自分たちがどこにいるかということを知るために、他車の評価をしても良いと。
――負けていないかどうかを見るため、ですね？
【藤原】自分たちがやりたいことが負けていないかどうか、今のレベルがどうかってことなら、やっても良い。ただ目標はそれで決めてはいかんです。「ヨーロッパの何とかのクルマに対して、この性能で5%勝ちます」みたいな、そんなことを書類で上げて来たら破り捨て……いや、厳しく指導します。
――そういうベンチマーク的な開発手法は、今、やっている会社がいっぱいありますね。
【藤原】昔は、われわれもそうでした。フォード時代はそうやって目標を決めさせられました。十数社の競合車のデータを集めて、「この性能についてはこれが平均だから、それ以下でなければ良い」とか、「この性能はアマング・ザ・リーダーで良い」（注：トップグループに入れば良い）とか言われて、空しい仕事をいっぱいしました。それはもう、全部止めさせました。
――でも、今はグローバルで見ても、丸ごと一台目標にするようなクルマは一台もないですよね。
【藤原】最近のクルマで、このクルマ一台でというのはないですね。ですからウチのメンバーみたいに昔のメルセデスの「W124」を持ってくるとか、シトロエンの「2CV」を持ってきたり、ルノー・キャトルを持ってきたりするんですね。今時そんな古いクルマを持ってくるって、わけがわからんのですが、特定の領域だけ見るとスゴく良いんですね。
――新型CX-5の直進安定性は、ちょっとW124に近い感じを受けました。今、直進安定性の指標としてゴルフ（7代目）は素晴らしいということになっています。実際スゴいと思います。ただ、先日某社のエンジニアとゴルフのあのステアリングフィールについて話をしていて、「あれって整形美人だよね」っていう結論に達したんです。美麗な感触はパワステモーターが作り出した仮想反力で、実はリアルな路面の情報ではありません。美麗とは何かをちゃんと知っていて、それを意図的に作れることはスゴいけれど、究極的なところで言えばあれはウソだと思います。電動パワステ時代のものだと考えた時に、それが善か悪かは別として、やっぱり素晴らしくてもウソであることは変わらない。でもW124はそれが本物だった。それだけに、CX-5がW124に近いと感じたことに驚きました。
【藤原】私がドイツの研究所にいた1989年に、ドイツの森の中をW124で走っていたんです。細い道だったんですけど、対向車がこちらにはみ出して来て「あっ、もうダメだ」って思った所から、無理やり曲がってかわしました。その時の、接地感のある挙動がすごかったんですね。そこからW124のトリコなんです。30年以上、あれをやりたい、ぜひやりたいとずっと言い続けています。
――W124が今の言葉で言う「神グルマ」だったかというとそう言うわけではなく、ダメなところもあったんですが、ただ、いくつかのポイントについては本当に感動する様な美点がありました。そういうクルマは、今探してもないです。お金があっても欲しいクルマがない今、マツダがそういうものをもう一度作ってくれるとしたら素晴らしいです。だから、目標として日本の自動車文化のための良いクルマ作りがあり、そのための方法論としてコモンアーキテクチャーがあるという話には、非常に希望を感じます。
【藤原】ありがとうございます。でも、まだまだです。CX-5でもまだ全然満足していません。だからもっと良いクルマにしていくようにしごいて……いや指導しているんですけどね。
■JC08モードのカタログ燃費なんて何の意味もない
――先ほど、目標は自分たちの考えで作るとおっしゃいましたが、どうしてもモノ作りにはリファレンスが必要なんじゃないかという気がしてならないんです。例えばW124の美点の話のように、過去の何かに秀でたクルマを指標にして、目標設定をするのとはどう違うのですか？
【藤原】（クルマの美点が）分からない人たちにとっては、何かに秀でたクルマは、乗せて体験させないと分からないから乗せますが、それを数値化したりはしないですね。昔のクルマはやっぱり現代的ではないので、数値化すると数値にとらわれて、今の指標で見て「良くない」「ダメだ」と判断してしまいます。「この（乗り）味」とか「この減衰感」とか「こういうクルマの動き」とかっていうのを感じさせて、感じたものをクルマ全体で実現する、というやり方です。数値的なリファレンスではないんです。だから、数値的な意味では目標設定っていうのはしていないかもしれないですね。ちょっと極端に言えば、「サスペンションはこういう動きをしたら良いよね」というのを伝えるくらいで、あとはどうやってそういうものにしていくかということです。もちろん会社としては数値を求められる部分もあるので、ある程度表面的には数値設定もしますが、それが開発のよりどころにはならない。（指標にはするが）数値化はしていないと言うのが正しいかもしれないですね。
――確かに、数値のベンチマークを置くと分かりやすくはなりますが、大体ロクなことが起きないですよね。
【藤原】そうなんです。数値に置き換えると大体失敗しているので。エンジンでもそうです。アクセルペダルを踏んだ時の素直な力の出方が大事なのであって、加速タイムが何秒とかではありません。素直な特性が大事なんです。（数値ではなくフィーリングの方に）集中させているものですから、カタログ燃費は落ちたりしますけどね。でも実用燃費は上がっているんです。
――カタログ燃費というのは、国交省届け出のJC08モード燃費ですね。まさにあれは、数値設定による弊害ですね。“お受験対策”の数字であって、クルマの本質とは関係ない話で。
【藤原】カタログ燃費の向上に特化してしまうと、特殊な運転の仕方に合わせたセッティングになって、お客さまにとってもっと重要な、実用燃費やドライバビリティが悪くなります。だからあんなもの、止めてしまえ、と。
■数値目標に意味がない理由
――藤原専務のお話を伺っていると、クルマ作りへの基礎的な考え方が、過去のマツダも含めたこれまでの自動車メーカーの考え方と違うと強く感じます。私の理解では、それはバブル末期の5チャネル構想※の失敗や、リーマンショックの失敗で何度も経営危機に襲われたことの反省がベースになっているように思うのですが、それは理解として合ってますか？
※5チャネル構想……国内販売を強化するため、販売網を「マツダ店」「アンフィニ店」「ユーノス店」「オートザム店」「オートラマ店」の5系統に増やし、多車種展開を行った。
【藤原】そうですね。もちろんそこからつながっています。ああいう経験は、もう二度としたくないという思いがあって……何度も浮いたり沈んだりしていますから、もうホントに嫌なんですよ。二度と落ちたくないという思いが強くあり、落ちないために何をするんだと考えた時に、競合車と対比して勝った負けたと右往左往すると、おごったり、目先の事にとらわれたりするので、競合車と関係なく、自分たちで考えた普遍的な高い目標……目標を理想と言い換えてもいいと思うんですが、そういう外部要因に影響されない目的を置いて、それに向かってモノ作りをしていくべきだと考えています。
――競合車を分析して数値目標化すると、開発の間に新たな競合車が出てきたら、ゴールが動いてしまいますからね。それだと開発中に何度も目標が変わって、開発が手戻りしてやり直しになってしまって、無駄な仕事ばかりが増えるということですね。
【藤原】その通りです。フォード時代はずっとそれをやり続けていたんです。もうそれは二度とやりたくないんです。それをやっている限り「追いかける側」であって、それは心理的にすごくつらいんですね。周りをキョロキョロ見るのではなく、唯一の理想に向かって開発を行う方がはるかに健全です。
――なるほど、そういう新しい考え方で第6世代商品群は開発されてきたわけですね。となると伺いたいのは、マツダの中で起きた“変化”です。その前後で、マツダの人たちの何がどう変わったのですか？
【藤原】何が変わったか……うーん、難しいですねえ。働いている人のやる気かなぁ、目かなぁ、熱意かなぁ……それまではみんな沈んでいましたから。目が死んでいましたからねえ。あと、自ら動くことになったことでしょうか。良い方向に回り始めた気はしています。
→ 藤原清志専務インタビュー（後編）：「CX-5まで耐えろ」マツダが挑んだ離れ業http://president.jp/articles/-/22347
（池田 直渡 池田直渡＝文）
