キリンHD副社長坪井純子氏に聞く 被災しても工場は撤退せず、同社が進めるCSV経営とは？
写真提供：ロイター／共同通信イメージズ
人的資本経営、女性活躍推進・ダイバーシティ推進は、経営者にとって喫緊に対応すべき課題だが、日本では近年なぜここまで女性活躍がクローズアップされるようになってきたのだろうか。そしてこうした取り組みは、企業にとってどのような価値を生み出すのか。本連載では『女性活躍から始める人的資本経営 多様性を活かす組織マネジメント』（堀江敦子著／日本能率協会マネジメントセンター）から、内容の一部を抜粋・再編集。女性活躍やダイバーシティと経営戦略をどのように紐づけ、取り組んでいくべきか、先進企業の経営層と著者との対談からヒントを探る。
本連載後半は、キリンホールディングスの事例を紹介する。第4回では、同社における女性活躍・DEIのベースとなっているCSV経営の考え方や取り組みについて見ていく。
＜連載ラインアップ＞
■第1回 日本IBM社長山口明夫氏に聞く 女性管理職の育成のためのプログラム「Ｗ50」とは？
■第2回 日本IBM社長山口明夫氏に聞く マネジャーはなぜ社員評価で「前任者との比較」をしないのか
■第3回 日本IBM社長山口明夫氏に聞く 女性活躍推進にとどまらない、新しい働き方の追求とは？
■第4回 キリンHD副社長坪井純子氏に聞く 被災しても工場は撤退せず、同社が進めるCSV経営とは？（本稿）
■第5回 キリンHD副社長坪井純子氏に聞く 女性経営職人材が約3倍に増えた「早回しキャリア」とは?
■第6回 キリンHD副社長坪井純子氏に聞く なぜ役員1人が社員10人のメンターを務めるのか？
■第7回 キリンホールHD副社長坪井純子氏に聞く 「なりキリンママ・パパ」で試した誰かが抜けても回る仕組みとは（9月26日公開）
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キリンホールディングス株式会社
早回しキャリアで女性管理職プール人財を育成し、「なりキリンママ・パパ」で全社浸透を実現
『』（日本能率協会マネジメントセンター）
キリンホールディングス株式会社は、2006年にキリン版ポジティブアクションを制定し、2007年に社長（当時）のトップダウンによる女性活躍に必要な施策を経営陣に提言する草の根活動「キリンウイメンズネットワーク」を発足。先進的に女性活躍推進を進めてきました。また2019年に策定した「キリングループ長期経営構想（KV2027）」において、グループ共通の価値観“One Kirin Values”に、従来の「熱意」（Passion）、「誠意」（Integrity）に加え、「多様性」（Diversity）」を追加し、世界のCSV先進企業となる」ためのドライバーは、「多様性」であると設定。またリーダー女性比率を2030年に30％にすることを掲げた長期計画を策定（2022年策定）し、経営戦略として女性活躍・DEIを積極的に推進。令和3年度「なでしこ」／ダイバーシティ経営企業100選にも選出されています。
2021年時点での女性社員比率は25.9％（新卒採用における女性社員の割合は42%）、女性管理職比率は10.9％、女性役員比率は23.1%でした。女性管理職比率は、食料品製造業平均の7.4％を上回っています。
同社の取組みについて、�〃弍朕悗亮菫箸澂�現場（人事）の取組み��社内外コミュニケーションの3つの視点で、キリンホールディングス株式会社 代表取締役副社長・CPO、法務統括 坪井 純子氏にインタビューを行いました。
【経営陣の取組み】
CSV経営としてのドライバーを多様性と設定し、社内と対話する
堀江：CSV経営ということで、とても分かりやすく「グループ・マテリアリティ・マトリックス：GMM」を創られていますが、どういった経緯でここまで細かく設定しようという話になったのでしょうか。また経営戦略として、DEIを事業の中で1番インパクトの高い位置に据えている意味を改めて教えてください。
坪井：CSVとは「Creating Shared Value」の略で、日本語では「共有価値の創造」という意味になります。2011年にハーバード大学のマイケル・ポーター教授らが提唱した環境や社会課題の解決と経済活動を融合し、持続的成長の推進力としていく経営モデルです。社会と企業にとってWIN-WINになるようなバリューをクリエイトするということが経営のコンセプトとなっています。これはつまり、企業が価値創造をしない限り生き残れないということでもあります。ダイバーシティをどうやってイノベーションに繋げるのか、それが企業が生き残る、あるいは成長し続けるために必須要件だということです。社会に合わせて事業がトランスフォームしていく。だからこそ、CSVのCはコーポレートではなくクリエイティングなのです。
堀江：持続的に成長していくための指針として、「健康」「コミュニティ」「環境」、そしてそれらすべての土台となる「酒類メーカーとしての責任」と、4つのCSVパーパスを掲げていらっしゃいますね。ダイバーシティ経営の効果としても、他企業の見本となるようなプロダクト・イノベーションがなされていると思います。例えば、ノンアルコール飲料の歴史も、2009年にキリンビールが発売した世界初のアルコールフリーのビールテイスト飲料、「キリンフリー」から始まっていますね。飲酒運転が社会問題になった2007年から開発に着手されたと。まさに、社会課題の貢献と持続化可能な経済活動の融合であると感じます。CSV経営は、2012年にキリンホールディングスから打ち出しされた時は、世の中にほぼ流通していない言葉でしたよね。
坪井：ピーター・ドラッカーがマネジメントの3つの役割について「組織特有の社会的機能を全うする」「社員が生産的に働き、自己実現する」「社会的責任を果たす」ことだと言っていますが、CSV経営はそれを実現し、継続していくことです。現在顕在化しているニーズだけが全てとは限りません。
堀江：東日本大震災での仙台工場の被災と復興も、CSV経営そのものだと感じます。
坪井：はい。東日本大震災で被災した仙台工場は、復旧がかなり難しい状態でした。この工場を一つ閉鎖しても成立する需給状態でしたから、一時は仙台からの工場撤退の声もあがりましたが、工場の周りにはエコシステムのように他の工場やメーカーさんがあり、地域の皆様に支えられて事業をやってきました。被災した地域経済の復興を先導こそすれ、決して足かせになってはならないとの思いから、復旧してまた共に生きていく選択をしました。自分たちだけでは生きていけないわけですから、自社だけがよければそれでいいということではありません。
堀江：社会に生かされているからこそ、そこに還元をしていく。その考え方が脈々と受け継がれている中でのCSV経営でありDEIであるということがよく理解できました。人材の育成についても2006年からポジティブアクション規定を打ち出し、ワークライフバランスサポート休業制度やキャリアリターン制度などを制定されていますね。
坪井：人もまた、社会全体で育てるものだと思っています。社会からお預かりしているからこそ、大切に育てその力を社会のために還元していく。人間には無限の可能性があるからこそ、それを引き出していくのが会社の役割だと認識しています。これは、社内で最近言われたことではなく、キリングループとして持っている経営思想かもしれません。人財戦略の基盤となる人事の基本理念です。グループ人事の基本理念は「人間性の尊重」です。社員と会社がイコールパートナーという考え方です。
堀江：社員と会社がイコールパートナーという考え、素晴らしいですね。経営陣と社員が語り合うような機会が多くあるという印象があるのですが、意識してそういう機会を設けられているのでしょうか。
坪井：社長はもちろん、私も、いろいろなところで対話集会をやっています。コロナ禍の時はリモートでしたけど、基本的には現場に出向いていくというスタイルでさまざまな階層でやっています。こちらから会社の理念や制度について伝えることもありますし、今悩んでいることを聞いて対話をする、ということを頻繁に行っています。年に10回程度、研究所に行くこともあれば、営業現場に行くこともあります。社長を含め、本社の部長以上のクラスは、スケジュール的に忙しい中で、必ずやるべきこととして早々にスケジュールを組みます。性別関係なく開催しますが、女性にフォーカスして開催することもあります。こちらから現場にお願いすることもあれば、現場のマネジメントから「坪井さんちょっと来て話してもらえませんか」という感じで行くこともあります。
堀江：CSV経営の浸透というところでも、社員との対話の機会は設けてらっしゃるのでしょうか。
坪井：もちろんすぐにグループに浸透していったわけではなく、10年くらいの時間がかかりました。最初は、1つの部署が掲げてやっているものだという感覚もあったと思いますが、今はグループの全社員でCSVを知らない人はいないと思います。
堀江：浸透させていくためにどう伝えていかれたのでしょうか。多くの企業の人事担当者が関心を持たれるところかと思います。
坪井：そもそも、創意工夫のない業務は一つもありません。間接的であったとしても、会社の中で主要な仕事というのは必ずキリングループとして社会の役に立つ存在意義のある何かを作り出すための仕事ですから、「全員がCSVなんだよ」ということを伝え続けてきました。もちろん、全ての社会の課題を我々で解決することはできないのですが、自分たちの強みを課題解決に繋げていくために役員もまた、「私たちは、この辺りをやれるのではないか」という議論を繰り返しています。
堀江：今、企業の成長に必要なのは『なぜ多様性に取り組むべきか』を、理解し、社会の変遷に応じて、常に変わっていくことが必要ですね。DEIやSDGsの根源につながるお話が伺えてよかったです。
＜連載ラインアップ＞
■第1回 日本IBM社長山口明夫氏に聞く 女性管理職の育成のためのプログラム「Ｗ50」とは？
■第2回 日本IBM社長山口明夫氏に聞く マネジャーはなぜ社員評価で「前任者との比較」をしないのか
■第3回 日本IBM社長山口明夫氏に聞く 女性活躍推進にとどまらない、新しい働き方の追求とは？
■第4回 キリンHD副社長坪井純子氏に聞く 被災しても工場は撤退せず、同社が進めるCSV経営とは？（本稿）
■第5回 キリンHD副社長坪井純子氏に聞く 女性経営職人材が約3倍に増えた「早回しキャリア」とは?
■第6回 キリンHD副社長坪井純子氏に聞く なぜ役員1人が社員10人のメンターを務めるのか？
■第7回 キリンHD副社長坪井純子氏に聞く 「なりキリンママ・パパ」で試した誰かが抜けても回る仕組みとは（9月26日公開）
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筆者：堀江 敦子
