ユニクロ柳井会長に学ぶ｢ドラえもん｣流の発想
DX人材には「できないこと」の制約を飛び越える発想のジャンプが求められる（写真：Pavel Muravev／PIXTA）
DX人材とはどのような人材か。社内で育成するのか、外部から探し出してくるのか。新刊『デジタルマーケティングの教科書――データ資本主義時代の流通小売戦略』を上梓した牧田幸裕氏が、「DXビジネスモデルを構想できる人材」に求められる3つの要件について解説する。「既存ビジネスモデルに対する知見、経験があること」をベースに、「ロジカルシンキングができること」「その上で、ロジカルシンキングを捨てて、発想のジャンプができること」が求められる。
DX人材とはどのような人材なのか？
前回は、「DXによる売上拡大ビジネスモデル」を構想するフレームワークの使いこなし方を考えてきた。今回は、こういったフレームワークを活用できるDX人材の要件について検討していこう。
DX人材と一言で言うが、DX人材は大きく3つに分けることができる。
1.次世代DXビジネスモデルを構想できる担当者
2.ビジネスサービス、プロダクトの設計などの実務担当者
3.データサイエンス・エンジニアリング領域の担当者
現在日本企業ではDX人材の採用意欲が非常に高まっており、DX人材の需要が高い。各社で積極的な採用活動を行っている。
しかし、実際に採用できているのは、アプリの企画をした経験者だとか、データ分析をした経験者とかであり、「次世代DXビジネスモデルを構想できる」人材は、ほとんど採用できていない。当たり前の話で、そんな人材は世の中にほとんど存在しないからである。
しかし、構想なしに企業のDXは推進できないわけで、「次世代DXビジネスモデルを構想できる」担当者を社内で育成するか、なんとかして外部から探し出してくるしかない。そこで、そのような人材に求められる要件を検討していこう。
ロジカルシンキングができるか？
「DXビジネスモデルを構想できる」人材に求められる要件は、以下のとおりである。
1.既存ビジネスモデルに対する十分な知見、経験があること
2.演繹法、帰納法、仮説思考などロジカルシンキングができること
3.その上で、ロジカルシンキングを捨てて、発想のジャンプができること
「次世代DXビジネスモデル」とは、突然変異でビジネスモデルがガラッと変わるものではない。既存の組織、人材が、既存のビジネスモデルをDXビジネスモデルに進化させていくものである。したがって、既存のビジネス、組織、人材について十分な知見がないと、その組織で実行できる、実行すべきDXビジネスモデルを構想できないのである。
外資系コンサルティング会社が「新たなDXビジネスモデルの提案」をしてくるが、机上の空論で、提出されたパワーポイント資料のまま書庫に入り実現に至らないことも少なくない。それは、既存のビジネス、組織、人材について十分な理解がない提案であり、「あるべき論」にすぎないことが多いからだ。
このような状況に陥らないためには、既存のビジネスを熟知している社内のシニア層（事業部長、取締役）が、「次世代DXビジネスモデルを構想できる担当者」に向いているようにも思える。
しかし、そこで1つ問題が生じる。既存のビジネスを熟知している自社内のシニア層が必ずしもロジカルであるとは限らないということだ。「次世代DXビジネスモデルを構想できる担当者」に求められる第2の要件、それは、演繹法、帰納法などロジカルシンキングができること、さらに帰納法を発展させ、仮説思考ができることである。
MBAや外資系コンサルティング会社では未来を構想する際にPEST（Politics、Economy、Society、Technology）やSWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）といったフレームワークを活用する。PESTにせよSWOTにせよ、数多ある世の中の変化を根拠として、自社のビジネスに与える影響を機会と脅威として提示する。それは、帰納法という論理的思考法による。
帰納法とは、複数の事実を根拠として結論を導き出す論理的思考法だ。根拠からこのような結論が得られるというつなぎとなる部分が因果関係であり、この因果関係は、演繹法により導き出される。演繹法とは、AならばB、BならばC、ゆえにAならばCという論理的思考法である。
「次世代DXビジネスモデル」は、突然変異の産物ではない。既存のビジネスモデルの進化形として存在するものである。だから、その進化を論理的にロジカルに推論できなければならない。しかし、多くの事業部長や取締役は、論理思考ができるからそのポジションに就いたのではなく、何かビジネスの結果を出したから、そのポジションに就いたに過ぎない。だから、必ずしもロジカルであるとは限らないのである。そうすると論理的に「次世代ビジネスモデル」を構想することが難しい場合もある。
したがって、「次世代DXビジネスモデル構想担当者」を社内で探すのであれば、ロジカルシンキングができる、既存のビジネスを熟知しているシニア層（事業部長、取締役）であるということになる。
ロジカルを捨てて、発想のジャンプができるか？
ここまででもハードルが高そうに見えるが、実は最後の第3の条件が一番難易度が高い。それが、ロジカルシンキングを捨てて、発想のジャンプができることである。
実は、業界最大手企業などであれば、第1、第2の条件を満たす人材を社内で探すことはそれほど難しくない。事業部長や取締役が新入社員だった時代は、日本はバブル期で、ハーバードMBAやスタンフォードMBAにも今とは比較にならないくらい多くの日本人が留学していた。だから、MBAトップスクールを修了したロジカルな、既存のビジネスを熟知しているシニア層（事業部長、取締役）は、業界最大手企業には、実際そこそこ存在する。
ただ、彼らでもあまり得意でないこと、それが、ロジカルシンキングを捨てた発想のジャンプである。彼らは既存のビジネスを熟知しており、ロジカルに考えることもできるため、さまざまなビジネスの制約条件を理解している。
セグメンテーションからOne to Oneマーケティングを行いたいのはやまやまだが、既存部署ではそのスキルもない、人員も足りない。デジタルサイネージを活用して個々の消費者にカスタマイズしたプロモーションをしたいが、サーバーがリアルタイム処理をして適切なコンテンツを提供することは今の技術では難しい。
このように、やりたいことはいろいろ考えられるのだが、既存のビジネスを熟知しており、だからこそロジカルに考えたら「できないことばかりだ」と、頭の中ではビジネスの制約条件がかけめぐるのである。
この第3の条件を満たしているのが、ファーストリテイリングの柳井正会長兼社長である。柳井氏はファーストリテイリング経営陣に対して常にこう言っているという。
「（君たちは）できないことばかり考えているけれども、ひょっとしたら、これはできるんじゃないかということを考えてやるべきなんじゃないか。成功した人のほとんどは、そういうことを考えて仕事をやっているんですよ」
同社ホームページでは「私たちが見据えている未来は、実店舗と同じような購買体験がECでも得られ、購買前から購買後までの欲しい情報がシームレスに提供される世界です。服を買っていただくまでがゴールではなく、買っていただいた後も、長く、たくさん着ていただきたい。目指すのは、デジタルマーケティングと店舗の一対一の接客を融合した究極の購買体験」だと述べている。
論理のアラ、突っ込みどころがあっていい
この目標を実現するための施策の1つが、コーディネート検索アプリ「StyleHint（スタイルヒント）」だ。StyleHintでは、自分が持っている服を撮影した画像をアプリにアップすると、それに似ている服の着こなし画像が表示される。写真に写った服が画像認識され、類似のユニクロやGUの商品が表示されて、気に入ったアイテムはそのままオンラインで購入することもできる。
これは、ドラえもんの「かわり絵ミラー」の現代版であるとも言える。この道具は、変身したい相手の姿を鏡に映しながらスプレーを自分にかけると、見る角度を変えるだけでその人に見えるようになる道具だ。
「技術の進化はいずれ追いつくだろう。まずビジネスモデルを構想するほうが先だ」と考えて、制約条件を捨てられること、夢を描けること。これが、「ロジカルシンキングを捨てた発想のジャンプ」なのである。
ロジカルシンキングの帰納法で根拠として使用する事実は「過去」の事実である。「過去」から発想するビジネスモデルは、大きくジャンプできない。「ドラえもん」の作者、藤子・F・不二雄氏になったつもりで、未来を構想するスキル、これが、「ロジカルシンキングを捨てた発想のジャンプ」である。
ロジカルシンキングを捨てているので、当然ながら論理のアラはある。突っ込みどころもたくさんある。前々回の記事「SAPIXも早稲アカも『DX戦略』なしに生き残れない」で私は「中学受験塾、高校受験塾のDXで進化したビジネスモデル」を構想したが、これも論理のアラはあるし、突っ込みどころもたくさんあるだろう。
しかし、それで構わないのである。まず、未来を構想し、構想した未来に突っ込みを入れられ、その突っ込みをもとに修正していく。そのプロセスこそが「次世代DXビジネスモデル構想」プロセスなのである。
これまで3回の寄稿で検討してきたとおり、DXに対する取り組み、特に売上拡大につながるDXビジネスモデルの構想は一筋縄ではいかない。でも、一筋縄ではいかないからこそ、多くの企業にチャンスがあるともいえる。成熟市場で業界順位が固定化されているような企業でも、DXによる逆転、順位変動の機会がある。
（牧田 幸裕 ： 名古屋商科大学ビジネススクール 教授）
