なぜ｢指示管理型｣マネジャーを目指すべきなのか
人気人事コンサルタントの著者が教える「現代のマネジメント」とは（写真：EKAKI／PIXTA）
厳しさと優しさを両立させ、メンバーの自立を促しつつ、成果を挙げるメンバー・マネジメント手法「伴走するマネジメント」。人気人事コンサルタントの和田真二氏が著書『伴走するマネジメント』を基に、そのメソッドについてわかりやすく解説します。
4つのマネジメント・タイプ
マネジャーのみなさんと面談をする時、「あなたのマネジメントの特徴を教えてください」とよくききます。でも、明確に答えられる人はあまりいません。あまり深く考えることなく、立場上、マネジャーとして振舞っている人が多い、ということでしょう。
私はコンサルタントとして、マネジャーの育成を支援するにあたり、自分のマネジメント・タイプを知るためのアンケートに答えてもらい、その結果をもとにヒアリングをするようにしています。
その結果によって、4つのマネジメント・タイプに分かれる、というのが私の考えです。
�〇惻┫浜�型 事業の統制を重視
�▲咼献腑鷏拭�組織の統制を重視
��職人型 仕事のやり方を重視
�な�仕型 メンバーの個性を重視
（『伴走するマネジメント』より）
この4つは、どれがいい／悪い、というものではなく、それぞれに特徴があり、一長一短があります。マネジャーの性格や好みによって「自分の自然なタイプ」が生まれる一面もありますが、その時々の組織の状況によって、この4つのタイプを使い分けることが理想です。
それぞれの特徴を簡単に解説しましょう。
指示管理型は、チームや個人の目標設定、日常の指示や管理を重視するタイプです。進捗の管理や新たな課題への対応がしやすい、というメリットがあります。ただし反面で、上意下達、マイクロ・マネジメントに陥りやすいというマイナス点もあります。
ビジョン型は、事業の目的や意義、行動のあり方や考え方の浸透を重視するタイプです。このタイプは、チームのコミュニケーションが円滑になり、一体感が醸成されやすいメリットがあります。ただし、目の前の成果に結びつくには、考え方や行動の指針を粘り強く語り続け、チーム内のコンテクスト（目的、行間、文脈）を合わせる必要があります。
職人型は、マネジャーが自ら率先垂範し、成果を出すことを重視するタイプです。マネジャーやメンバーの意識が目の前の仕事に向き、短期的な成果につながりやすいメリットがありますが、反面ではマネジャーが目の前の仕事にこだわるあまり、視座が低くなりがち、というマイナス点もあります。
奉仕型は、多様なメンバーの意思と関係性を重視するタイプです。昨今、好まれる「優しさ」を大事にするあり方と言えます。個々人の意思を尊重することでメンバーの自立的な成長につながり、挑戦を後押しするというメリットがありますが、反面で、「優しいだけでマネジャー自身には答えがない」という批判も生まれがちです。
これらのタイプのうち、どれを選ぶべきか。それは、その時々にチームが置かれた状況や、メンバーのコンディションによります。大事なことは、「どれがチームにフィットするか、マネジャーが考える」ということです。
繰り返しになりますが、4つのタイプはどれがいい／悪いというものではなく、一長一短があります。
あなたのタイプがどうであれ、今のマネジメントがチームにフィットしていない、例えば業績が上がらない、メンバーがあまり元気に見えない、というようなことがあるのであれば、あなたが自然に行っているマネジメントを見直す必要があるかもしれません。
「指示管理型」の3つのメリット
「伴走するマネジメント」は、前述した4つのマネジメント・タイプのうち「指示管理型」を軸とします。
メンバーの個を尊重することが求められ、1on1ミーティングに代表されるチームのコミュニケーション重視が支持されている昨今では、「指示管理型」は著しく人気を落としているタイプでしょう。
なのに、なぜ「指示管理型」なのか。メリットは3つあります。
�．瓮鵐弌質完�がビジネスというゲームに集中でき、チームの共通目標に向けてメンバーが協力しやすい
�▲瓮鵐弌爾亮�立を促す習慣、風土をチームに根づかせやすい
�Ｂ召�3つのタイプを有機的に結びつけやすく、チームで混乱が起こりにくい
「指示管理型」には上意下達になりがちで、マイクロ・マネジメントに陥りやすい一面があるのは事実です。ただそれは本質的な欠点ではなく、指示をする時にマネジャーの視野をメンバーと共有できていないことで、そのようなマイナス点が生じるのです。
視野を共有し、メンバーの自立を大切にしながらゴールを目指すこと、これこそが「伴走するマネジメント」において大切なポイントとなるのです。
ビジネスは成果を上げること、目標達成を実現することがゴールであり、マネジャーはそのことに責任を持つ立場です。しかし、同時にマネジャーはメンバーの成長を支援する役割を持ち、それにも責任を負います。
今は、ほとんどのマネジャーが自らも数値責任を負うプレーヤーを兼務するプレーイング・マネジャー化しています。多くのマネジャーが、メンバーのサポートよりも自分の成果に関心を持ち、そこに目が行きがちなのではないでしょうか。
気持ちは痛いほどわかりますが、仮に自分の頑張りでチームの成果が上がったとしても、そこでメンバーが倒れたり、成長できずに前のスキル・レベルに留まったりしているなら、会社からの評価は半減します。
視野を共有することを前提とする「指示管理型」
マネジャーはメンバーの成長を支援する役割を持ち、それにも責任を負う、と書きましたが、正しくは「メンバーの成長を支援し、自立を促すことで、チームとしての成果を上げ、目標達成を実現するのがマネジャーの役割」ということです。
コミュニケーションを密にして寄り添い、その意向を尊重するだけではメンバーは自立的人材に育ちません。逆に、頭ごなしに命令するだけでも決して自立はしないでしょう。視野を共有することを前提とする指示管理型。すなわち「伴走するマネジメント」が、メンバーが自立することによって目標達成を実現する最善の方法だと私は考えます。
メンバーが指示待ちになり自立できないのは、マネジャーとメンバーどちらかが悪いわけではありません。お互いが少し歩み寄れば解消されます。歩み寄るといっても、それは精神論ではなく、スキルによって実現できます。
そこでカギになるのは「地図を描いて共有すること」であり、「事業の進捗に合わせて地図を書き直して（書き加えて）いくこと」です。地図というのは決して比喩ではなく、文字どおりの地図＝マネジャーとメンバーが一緒に作り、更新し、共有するものです。
（『伴走するマネジメント』より）
大事なことは地図のスタイルではありません。チーム目標を結果で示し、構造化し、達成水準を決めて見える化することがポイントです。みんなが同じ地図を持っていれば、旅程で悪天候に見舞われても遭難することはないでしょう。それが「伴走するマネジメント」のあらましです。
（和田 真二 ： 人事コンサルタント）
